新型コロナウイルス感染症関連情報

首相官邸HPより転載                         …

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【清話会 催物カレンダー】2020.11月- 12月

【清話会 催物カレンダー】2020. 11月‐ 12月 ◆2020年 ■ 11/11(水)(東京)ライブ講演セミナー「若き日の渋沢栄一」(永冨明郎氏〕 ■ 11/17(火)(大阪)ライブ講演セミナー「コロナと“向き合う人生”」(谷 康平氏) ■ 11/18(水)(SJC) 「コロナ禍の今、押…

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コロナ禍における中小企業の三極化への動き加速

コロナに打ち克つ為に経営者がすべき事とは 秋吉 正一 [ 特集カテゴリー ]

コロナ禍における中小企業の三極化への動き加速 [ 第2回  ]

飲食店の営業時間短縮等の規制解除等で、コロナ禍に感染拡大防止と、社会経済活動の両立の、新たなステージに移行しているものの、コロナ禍における中小企業の経営への深刻度は益々増している。一旦、持続化給付金等及び政府系金融機関から借入で凌いできたものの、想定以上のコロナ収束遅れで、資金繰りの為の再度の借り入れも増えてきているとのこと。

6月号でコロナ禍において、右往左往しているだけでは「分かれ道」に辿り着き、何も手を打たない場合は「衰退の道」へ進み、不退転の覚悟で革新的大変革をする場合は「成長の道」に進むと力説してきた。

残念ながら、既にコロナ禍における「二極化」が明確に出てきているようだ。

コロナ禍でなくても、日本の中小企業には経営者の高齢化などの様々な問題があるのをどの程度ご存知だろうか? 70歳以上の経営者数は、2025年には中小企業の64%になるとの予測もある。

3つ目の選択肢として、M&Aも視野に入れた10、20年後の「持続的成長の道」も真剣に考える必要がある。今回はこのコロナ禍で中小企業の3つの選択肢、すなわち「中小企業の三極化」について説明する。

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時代に取り残される古参幹部

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

時代に取り残される古参幹部 [ 第18回 ]

マンネリ幹部は社員に見破られる

時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化についていけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、ついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。

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~ドラッカーの問い「 明日の顧客は誰か?」~

コーヒーブレイク ~幸せな人と組織を創る経営者コラム~ 中平 次郎 [ 特集カテゴリー ]

~ドラッカーの問い「 明日の顧客は誰か?」~ [ 23 ]

当面続くと思われるこのWithコロナの時代において、「誰が顧客になりうるか」。そして、「本来、誰が顧客であるべきか」。先を見通しづらい現状で、変化の激しいこの世の中ですが、これらの問いはマーケティングのテーマにおける永遠の問いでもあります。つまり今もそうですが、Afterコロナになっても、繰り返し、繰り返し、自分たちに問い掛け続なければならない、基本と原則です。

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人事の立場と役割の変化

人事労務が経営に与える影響 ~健康経営と人事~ [ 特集カテゴリー ]

人事の立場と役割の変化 [ 第7回 ]

 Ⅰ.人事部門の役割と責任

 

a.HRBPという考え方

近年、人事領域の人たちからよく聞く言葉にHuman Relation Business Partner(HRBP)という言葉があります。

これは、人事領域の守備範囲が拡大していることが大きく作用しています。働き方改革やジョブ型雇用制度などの新しい取り組みが世の流れとなったことで、経営戦略と人事戦略とをより強く合致させ、経営効率を高める狙いがあります。経営資源である「人、もの、金」という言葉は、事業化される順番でもあると考えています。事業は「人」が起点となって始まり、「もの(サービス)」が生まれ、「お金」にたどり着くと理解されます。すべての事業の根幹は「人」ですから、HRという領域は元々が重要な戦略です。はじめに集う人によって、事業の内容や方向性が定まるものです。

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時代に翻弄された戦国武将  明智光秀の生涯 ―“謀反人”とは裏腹の真の姿に迫る

「明智光秀の生涯」 ――丹波攻略戦と春日局 [ 特集カテゴリー ]

時代に翻弄された戦国武将 明智光秀の生涯 ―“謀反人”とは裏腹の真の姿に迫る [ 福知山光秀ミュージアム主任学芸員 芦田 岩男 ]

大河ドラマ『麒麟がくる』

明智光秀の生涯とは

 

2020年NHK大河ドラマのタイトルは、『麒麟がくる』――。主人公は、織田信長の重臣として名を馳せた、「明智光秀」です。世に広く知られる光秀の人物像といえば、「三日天下の武将」や「謀反人」、「裏切り者」といった悪人というイメージを抱かれていることが多いのではないでしょうか。しかし、実際の光秀は、真面目で実直、部下からの信頼も厚く、人望に富んだ人物だったと伝えられています。一方、その半生はあまり知られておらず、謎多き武将でもありました。

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原理原則3 会社の中長期のあるべき姿  “経営ビジョン”を従業員に示せ

100年、200年企業を実現するための 欧米流ファミリービジネスマネジメントのススメ 大井 大輔 [ 特集カテゴリー ]

原理原則3 会社の中長期のあるべき姿 “経営ビジョン”を従業員に示せ [ 第20回 ]

原理原則1において、経営者の志(思い)として、「経営理念」を提示する重要性を説明しましたが、今回の原理原則3で掲げた「経営ビジョン」との違いについて説明します。

 

 

「経営ビジョン」には有効期限がある?

 

「経営理念」と「経営ビジョン」の大きな違いは、一言でいえば、「経営理念」は普遍的な変わらないもの、一方、「経営ビジョン」は3~5年程度の期間で見直すものです。

それでは、なぜ、「経営ビジョン」には有効期限があるのでしょうか。そのためにも、そもそも「経営ビジョン」で何を検討するのかについて説明します(図1)。「経営ビジョン」では、ある時点(一般的に3~5年後)における会社のあるべき姿を具体的に表します。例えば、どのくらいの企業規模にしたいのか、どこの事業領域で経営活動を推進したいのか、どのような組織風土を目指すのかです。これまで多くの企業の経営ビジョンを調べるなかで、優れた経営ビジョンの要件として、次に整理しました。

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待ったなし!オンラインとオフラインの融合

次世代小売流通への架け橋 菊原 政信 [ 特集カテゴリー ]

待ったなし!オンラインとオフラインの融合 [ 第7回 ]

デジタルトランスフォーメーション(DX)を理解する

 

アフターコロナ・ウィズコロナ時代に向けて、あらゆる分野でデジタル化がすすめられていますが、最近はデジタルトランスフォーメーション(以降DX)と言われることを耳にするようになりました。DXとは、経済産業省の「DXを推進するためのガイドライン」によると「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と定義されています。

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