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1000人以上の泥棒の名前と顔、特徴を記憶する古株の刑事が、かつて警視庁捜査３課にはいた。手口捜査官である。常習窃盗犯には成功体験に基づいた特癖がある。ターゲットの選び方、侵入方法、室内の物色、ゲン担ぎ……。「無形の遺留」といわれる手口を頭に叩き込んで、全国の発生情報に目を光らせているとホシの顔が見えてくるという。あの野郎、おとなしくしていたのに、我慢できなくなったな、と。しかし、ある時、経験と勘に裏打ちされた刑事の職人技が通用しない強敵が出現した。

｢100年、200年企業を実現するための欧米流ファミリービジネスマネジメントのススメ」というテーマで2019年3月から連載を始めて、今回で丸2年となります。みなさまにもファミリービジネスの素晴らしさや強み、逆にその脆さについてもご理解頂いたのではないかと思います。最終回として、【原理原則7】スリーサークルモデルの観点の重要性に触れたいと思います。

 

ファミリービジネスで最も大切なことはスリーサークルモデルの充実化

 

スリーサークルモデルとは、ファミリービジネスを1つのシステムと見立てたときに、経営（ビジネス）、所有（オーナーシップ）、家族（ファミリー）の3つのサブシステムから構成されているという考え方です。つまり、それぞれのサブシステムが正しく機能していなければ、ファミリービジネスはうまく機能しないということです。例えば、経営や所有がうまくいっても、家族の関係性に問題があれば、ファミリービジネスに支障が生じるということです。一見、当たり前のように思えますが、これまでの経験で言えば、案外、ファミリービジネスのオーナーや後継者、また税理士といった支援者はこのような視点に欠けているように思います。例えば、創業者は経営に傾斜して家族をないがしろにする、後継者は家族を大切にするが経営をないがしろにする、税理士は所有の面にしか関心がないといった具合です。

役職永久欠番

 

組織を維持・成長・発展させるためには、まず「方針」が必要だ。方針が存在するから組織ができるのであり、逆に方針を明確にしなければ、基本的には組織はできないという認識を持つことである。そして組織は、この方針を達成するための「役割」によってつくられる。

中小企業では、役職を与えられた人が定年するまで、その役職が永久欠番制になっているケースがよく見られる。これは、役割は二の次で、まず役職ありきという状態だ。

 

現在の日本が置かれている状況

 

日本が置かれている国際情勢を､私達一人ひとりが正確に理解しなければなりません｡昨年出版に至りました『目に見えぬ侵略‐中国のオーストラリア支配計画』という本ですが､これは2018年にオーストラリアで出版された本｢Silent Invasion｣の邦訳です｡チャールズ・スタート大学のクライブ・ハミルトン教授が著し､それから2年かけて地政学者の奥山真司氏が翻訳して､それを私が監訳(全体の査読と監修)しました｡やっと日本で出版にこぎつけた本で､お読み頂けた方もいらっしゃるかもしれません｡今日はその本の復習と､それに関連して日本が置かれている状況､そしてベルリンにおける慰安婦像問題､日本学術会議問題など……｡複雑に絡み合う国際情勢を紐解き､私達が今どういう状況に置かれ､どういう判断を迫られるか､その上でどういうメンタリティを持つべきか､それが最終的には｢もう謝るな｣となりますが､一言で言えば謝っている場合ではないのです｡日本に謝罪を求めるのは韓国と中国だけです｡逆にアメリカという最大の同盟国から見たら､｢いつまで戦後のメンタリティなのか｣となります｡しかし､それを理解するためには少し複雑な国際情勢を見ていかなくてはなりません｡

 

今月号より「最強の中小企業経営」シリーズを連載

 

昨年の2月号から連続連載を行ってきました。この1年間筆者の3万字を超える文章・記事にお付き合い頂き、ご愛顧頂いた事に感謝申し上げます。

第1回シリーズの「真の働き方改革の追求で残業半減でも年収アップの実現」(計6回)ではJAL再建稲盛式と多くの共通点がある独自に経営手法で20社以上の中小企業を高収益企業に変革した具体的成功事例を基に大幅な収益増を達成する手法を紹介してきました。

第2回シリーズの「コロナに打ち克つ為の経営者がすべき事とは」(計5回)では、松下幸之助氏及び稲盛和夫氏の教えを紹介し、特に稲盛氏の「企業の成長は不況の時の対処の仕方で決まる」を基に、コロナ禍でも右往左往することなく成長企業への企業体質強化の絶好のチャンスと捉え具体的に取り組むべき事を力説してきました。また、菅内閣が掲げる「中小企業再編」「労働生産性向上」「M&Aの加速」についてもその重要性を説明してきました。

非常事態宣言が発令されてこの1年間のコロナ禍で中小企業の三極化は加速されてきています。①減収減益と右往左往する会社➁売上減でも黒字を達成する会社➂コロナ禍でも積極的投資で規模拡大を図る会社の三極化です。皆さんの会社はいかがでしょうか？　

残念ながら①の減収減益で右往左往する企業が7割以上いるのではと考えます。当然➁③のコロナ禍でも企業体質を大きく強化できる会社を増やさない限り日本経済は明るいものになりません。

そこで今月号から「コロナ禍に最強の中小企業経営」シリーズとして売上減でも黒字にする経営手法等をお伝えしていきたいと思います。

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