1000人以上の泥棒の名前と顔、特徴を記憶する古株の刑事が、かつて警視庁捜査３課にはいた。手口捜査官である。常習窃盗犯には成功体験に基づいた特癖がある。ターゲットの選び方、侵入方法、室内の物色、ゲン担ぎ……。「無形の遺留」といわれる手口を頭に叩き込んで、全国の発生情報に目を光らせているとホシの顔が見えてくるという。あの野郎、おとなしくしていたのに、我慢できなくなったな、と。しかし、ある時、経験と勘に裏打ちされた刑事の職人技が通用しない強敵が出現した。

｢100年、200年企業を実現するための欧米流ファミリービジネスマネジメントのススメ」というテーマで2019年3月から連載を始めて、今回で丸2年となります。みなさまにもファミリービジネスの素晴らしさや強み、逆にその脆さについてもご理解頂いたのではないかと思います。最終回として、【原理原則7】スリーサークルモデルの観点の重要性に触れたいと思います。

ファミリービジネスで最も大切なことはスリーサークルモデルの充実化

スリーサークルモデルとは、ファミリービジネスを1つのシステムと見立てたときに、経営（ビジネス）、所有（オーナーシップ）、家族（ファミリー）の3つのサブシステムから構成されているという考え方です。つまり、それぞれのサブシステムが正しく機能していなければ、ファミリービジネスはうまく機能しないということです。例えば、経営や所有がうまくいっても、家族の関係性に問題があれば、ファミリービジネスに支障が生じるということです。一見、当たり前のように思えますが、これまでの経験で言えば、案外、ファミリービジネスのオーナーや後継者、また税理士といった支援者はこのような視点に欠けているように思います。例えば、創業者は経営に傾斜して家族をないがしろにする、後継者は家族を大切にするが経営をないがしろにする、税理士は所有の面にしか関心がないといった具合です。

役職永久欠番

組織を維持・成長・発展させるためには、まず「方針」が必要だ。方針が存在するから組織ができるのであり、逆に方針を明確にしなければ、基本的には組織はできないという認識を持つことである。そして組織は、この方針を達成するための「役割」によってつくられる。

中小企業では、役職を与えられた人が定年するまで、その役職が永久欠番制になっているケースがよく見られる。これは、役割は二の次で、まず役職ありきという状態だ。

現在の日本が置かれている状況

日本が置かれている国際情勢を､私達一人ひとりが正確に理解しなければなりません｡昨年出版に至りました『目に見えぬ侵略‐中国のオーストラリア支配計画』という本ですが､これは2018年にオーストラリアで出版された本｢Silent Invasion｣の邦訳です｡チャールズ・スタート大学のクライブ・ハミルトン教授が著し､それから2年かけて地政学者の奥山真司氏が翻訳して､それを私が監訳(全体の査読と監修)しました｡やっと日本で出版にこぎつけた本で､お読み頂けた方もいらっしゃるかもしれません｡今日はその本の復習と､それに関連して日本が置かれている状況､そしてベルリンにおける慰安婦像問題､日本学術会議問題など……｡複雑に絡み合う国際情勢を紐解き､私達が今どういう状況に置かれ､どういう判断を迫られるか､その上でどういうメンタリティを持つべきか､それが最終的には｢もう謝るな｣となりますが､一言で言えば謝っている場合ではないのです｡日本に謝罪を求めるのは韓国と中国だけです｡逆にアメリカという最大の同盟国から見たら､｢いつまで戦後のメンタリティなのか｣となります｡しかし､それを理解するためには少し複雑な国際情勢を見ていかなくてはなりません｡

今月号より「最強の中小企業経営」シリーズを連載

昨年の2月号から連続連載を行ってきました。この1年間筆者の3万字を超える文章・記事にお付き合い頂き、ご愛顧頂いた事に感謝申し上げます。

第1回シリーズの「真の働き方改革の追求で残業半減でも年収アップの実現」(計6回)ではJAL再建稲盛式と多くの共通点がある独自に経営手法で20社以上の中小企業を高収益企業に変革した具体的成功事例を基に大幅な収益増を達成する手法を紹介してきました。

第2回シリーズの「コロナに打ち克つ為の経営者がすべき事とは」(計5回)では、松下幸之助氏及び稲盛和夫氏の教えを紹介し、特に稲盛氏の「企業の成長は不況の時の対処の仕方で決まる」を基に、コロナ禍でも右往左往することなく成長企業への企業体質強化の絶好のチャンスと捉え具体的に取り組むべき事を力説してきました。また、菅内閣が掲げる「中小企業再編」「労働生産性向上」「M&Aの加速」についてもその重要性を説明してきました。

非常事態宣言が発令されてこの1年間のコロナ禍で中小企業の三極化は加速されてきています。①減収減益と右往左往する会社➁売上減でも黒字を達成する会社➂コロナ禍でも積極的投資で規模拡大を図る会社の三極化です。皆さんの会社はいかがでしょうか？　

残念ながら①の減収減益で右往左往する企業が7割以上いるのではと考えます。当然➁③のコロナ禍でも企業体質を大きく強化できる会社を増やさない限り日本経済は明るいものになりません。

そこで今月号から「コロナ禍に最強の中小企業経営」シリーズとして売上減でも黒字にする経営手法等をお伝えしていきたいと思います。

人生と経済学

目的達成に最良の選択を

経済学が人生にもたらす意味とは何でしょうか。人生の捉え方は様々だと思いますが、１つには選択の連続だということが言えるでしょう。朝食に何を食べようか、何を着て出かけようかといった小さな毎日の選択から、進学や就職といった大きな選択に至るまで、日々選択の連続です。その一方、我々が欲する財やサービスは、ほとんどの場合に制約があり、自由に手に入れることはできません。さらに、新型コロナウイルスの感染流行によって、その制約はより強いものとなり、選択肢はより狭くなりました。例えば、１日は24時間と限られていますし、経済活動には予算という制約が伴います。コロナ禍により、集会の禁止や人同士の距離を空けることなど、新たな数多の制約も生まれました。

 コロナ禍で見えてきた事

本日は新型コロナとどう付き合い､どういう企業経営をしていくかを主眼に話をさせていただきますが､その前にこのような事態になって見えてきたことがあるので､その辺りから話をして参ります｡

近代日本になり今日まで､元号が変わる際は良くないことが起きていました｡明治時代は戊辰の役がすぐ始まり､西南戦争まで続き内乱が収まりませんでした｡大正は1912年から15年間ですが､その前に日露戦争があり景気は落ち込んでいました｡さらにしばらくするとスペイン風邪が流行りました｡1927年に昭和が始まりましたが､ちょうど金融恐慌の中で2年後にはウォール街の大暴落があり､世界的な不況になりました｡平成は､バブルの後始末で｢失われた20年｣などと呼ばれ､日本が低迷期に入るきっかけとなり､さらにデフレの時代を迎えるなど､良くないことがおきました｡

そして令和の今年になり､この新型コロナの世界的な蔓延が起きてしまいました｡

未だ感染が収まらず先が見えないのが一番困りますし､どう収束するか心配ですが､そこからいくつか見えてきたことがあります｡

これまでファミリービジネスの永続性を実現するために､経営ビジョンの重要性や中期経営計画の必要性について説明してきました｡今月は､経営計画をどのように実現するかについて説明します｡

中期経営計画を実現するための行動管理

経営ビジョンを実現するために､基本方針を設定し､そのための課題を洗い出し､その課題を解決するための活動=戦略テーマを設定し､その実行が大切であることを説明してきました｡これはチーム型経営(原理原則2)で説明しました予算と実績値との差異を解消する活動とも一緒です｡

目標数字や結果､方針だけを眺めていても目標を実現したり､課題が解消したりはしません｡具体的な活動(戦略テーマ)に落とし込み､日常の活動に反映していく必要があります｡

具体的には定めた戦略テーマに対して､第三者が見てもわかるように､誰が､いつまでにどのような水準(定量・定性)を目指すのかを明確にして､月次単位での行動計画に落とし込んでいく必要があります｡

福井県大野市にあった火葬場の廃炉で、2人の遺体が見つかったのは、平成17年11月の早朝だった。80歳男性と82歳女性の老夫婦。車からは大音量のクラシック音楽が流れ、前日の行動をつづったメモが見つかった。

「午後8時、妻と家を出る」「思い出の場所を回った」「炭、薪で荼毘の準備をする」「妻はひと言も言わずに待っている」「午前0時45分に点火する。さようなら」――。

 利益の追求はチームの未来をつくる

会社経営で最も重要なことは｢継続して栄える事｣です｡言い換えれば､倒産しないという事になります｡会社は天候と同じで､良いときもあれば悪い時もあります｡しかし､不思議なもので､良い状態のみの会社はありません｡日本経済成長の牽引産業である自動産業各社は幾度も倒産の危機にあっています｡

よく､社員の皆さんから､｢会社の利益は何の為に必要ですか｣と質問を受けるケースがあります｡学問的に答えるならば､広義な意味で社会の発展の為に必要となるでしょう｡国の立場なら､税金を納める､雇用を確保するとなるでしょう｡しかし､企業サイドの立場になると､利益を出さないと未来への設備投資ができません｡設備投資が出来ないと魅了ある競争力のある商品開発が出来なかったり､エリア開拓等は出来ません｡つまり､同じ商品を同じ作り方でつくり､同じお客様に販売していくしかないわけです｡そうなると確実に商品力は下がり､利益が出ずに会社力は衰退していきます｡ビジネスマンにとっての利益とは､｢未来への投資｣の為です｡そしてこの未来への投資が会社を継続して栄えさせ､社員の雇用・給与の確保を守る事に結びつくわけです｡即ち､会社の利益を追求していかないとあなた自身の職場が無くなっていく事になります｡

大学院でマネジメントを教える傍ら、経営コンサルタントとして、経営陣が抱える諸問題に50年以上取り組んできたピーター.F.ドラッカー。マネジメント手法の8割を生み出した経営学の第一人者であり、「マネジメントの父」と呼ばれています。自らも「何をもって人に憶えられたいか」を問い続けるドラッカー氏のモットーは、「神々が見ている」だったそうです。

窓の破れを放置すると、いずれ街全体が荒廃する。米犯罪学者ジョージ・ケリングの割れ窓理論は、90年代半ばにニューヨーク市長ルドルフ・ジュリアーニ氏が実践し、軽微な事件の集中取り締まりで犯罪都市の汚名を返上した。21世紀を迎えたばかりの平成13年、日本の刑法犯検挙率は戦後最低の19.8％に落ち込み、翌年の認知件数も285万件と戦後最高を記録した。警察は割れ窓理論に活路を見出し、検挙から抑止へと舵を切った。万引きやひったくり、路上強盗など街頭犯罪の撲滅を宣言したのである。