ドラッカーのマネジメントの基本と原則に、顧客の分類があります。その1つに、新たな顧客とういう分類があり、ドラッカー氏は、それを「予期せざる顧客」と言い変えています。私たちが全く予期していなかった、期待もしていなかった顧客が、突然目の前に現れることがあり、新たな顧客の獲得につながることがあるので、機会のターゲットと言われることもあります。「予期せざる顧客が現れたら、本命と思え」と、ドラッカー氏は強調しており、大きな機会につながる可能性があるので、見極める必要があります。

先月は､経営ビジョン(3~5年後の具体的な会社のあるべき姿)を提示する重要性について説明いたしました｡今月は､その目標をどのようにすれば実現できるのかについて説明いたします｡

 

 

経営ビジョンを実現するための中期経営計画

 

先月､コダックと富士フイルムの比較を通じて､事業領域を見直す重要性を説明しました｡しかし､事業領域の見直しについて､なかなか簡単には実行できないのではないでしょうか｡そのためにはまず､経営ビジョンで事業領域を見直すという宣言を行い､その具体的な計画について､中期経営計画で検討します｡多くのファミリービジネスにおいては､中期経営計画どころか､年度計画も策定されていないと思いますが､中期経営計画の策定は非常に大切なことです｡

数字は｢人を迷わせない｣言葉であるから､日本語で一番正しい言葉といわれる｡リーダークラスには､基本的な経営計数の仕組み・その意味合いを勉強会などを通じて､よく理解してもらう事が必要｡そして自分達で計画を立案でき､業績数値の予測が出来る能力を身に付けてもらう事が経営チームメンバーの必須力量になる｡

 

平成７年11月、読者からの投稿が全国紙に掲載された。

「知人女性が付きまとわれた。後をつけられ、郵便物が開封される。男性の人権への配慮か、警察は慎重な対応だったという。米国ではストーキングと名付けられ、犯罪として扱われているそうだ。日本も法整備を進めてほしい」。

「ストーク」は獲物を求め、動物が忍び寄る、という意味。米国では凶悪事件が相次ぎ、ストーカーを規制する法律が各州で制定されつつあった。日本でも平成9年1月に民放2局がストーカーをテーマにしたドラマで激突し、ともに高視聴率を叩き出している。だが、警察の動きは鈍い。「命の危険」を訴えても、男女間のトラブルとされ、民事不介入を理由に門前払いされることが多かった。

マンネリ幹部は社員に見破られる

時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化についていけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、ついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。

大河ドラマ『麒麟がくる』

明智光秀の生涯とは

 

2020年ＮＨＫ大河ドラマのタイトルは、『麒麟がくる』――。主人公は、織田信長の重臣として名を馳せた、「明智光秀」です。世に広く知られる光秀の人物像といえば、「三日天下の武将」や「謀反人」、「裏切り者」といった悪人というイメージを抱かれていることが多いのではないでしょうか。しかし、実際の光秀は、真面目で実直、部下からの信頼も厚く、人望に富んだ人物だったと伝えられています。一方、その半生はあまり知られておらず、謎多き武将でもありました。

原理原則１において、経営者の志（思い）として、「経営理念」を提示する重要性を説明しましたが、今回の原理原則３で掲げた「経営ビジョン」との違いについて説明します。

 

 

「経営ビジョン」には有効期限がある？

 

「経営理念」と「経営ビジョン」の大きな違いは、一言でいえば、「経営理念」は普遍的な変わらないもの、一方、「経営ビジョン」は３～５年程度の期間で見直すものです。

それでは、なぜ、「経営ビジョン」には有効期限があるのでしょうか。そのためにも、そもそも「経営ビジョン」で何を検討するのかについて説明します（図１）。「経営ビジョン」では、ある時点（一般的に３～５年後）における会社のあるべき姿を具体的に表します。例えば、どのくらいの企業規模にしたいのか、どこの事業領域で経営活動を推進したいのか、どのような組織風土を目指すのかです。これまで多くの企業の経営ビジョンを調べるなかで、優れた経営ビジョンの要件として、次に整理しました。

 従業員の健康と家族の健康   　新型コロナウイルスが、経済と日常に与えた影響は、想像の域をはるかに…

今月は、１００年企業を実現するための原理原則２として、従業員の主体性を発揮させることの重要性について説明します。

 

 

指導者が管理できる限界は150名まで？

 

多くの創業者は、ご自身で意思決定を行い、事業を推進していくワンマン経営を志向しています。もちろん、創業初期であれば、そのような経営スタイルを貫き、ファミリービジネスを大きくしていく必要があります。しかし、そのような経営スタイルはいつまでも維持できるのでしょうか。

これまで6回シリーズで「真の働き方改革の追求で残業半減でも年収アップの実現」として、JAL再建稲盛式と同様な経営で15社以上の中小中堅企業を高収益企業へ変革した成功事例などを基に具体的な生産性収益性をお伝えしてきました。

リーマンショックをはるかに超えるコロナショックの中、経営者・経営幹部が右往左往することなく、この期間に「企業体質を強化する絶好の機会」ととらえ「成長の道」へと進んで頂きたいと思います。そこで少しでも前向きに経営のかじ取りをしていただく為に、今月号より「コロナに打ち克つ為に経営者がすべき事とは？」をお届けしていきます。

 チームの目標を達成させる商材戦略

 

商材戦略は商いの材料であり、差額商材を創る戦略です。部門方針を打ち出すのと同時に商材戦略も立案しなければいけません。やるべき仕事はたくさんあるが、これから向こう３カ月間で重点として取り組む仕事はなにか？ これがイコールで部門方針となります。それに対して、商材戦略とは業績目標への対策を考える事です。商材戦略の商材というのは商いの材料であり、業績目標への対策を創る戦略です。商材戦略は、

・業績目標を達成するために、

・差額ギャップを明確にして、

・根拠ある商材をつくり、

・実践具体策を練る事です。

初任地は横浜支局。読売新聞の発行部数は県内最大とあって、タレコミ電話も多かった。棚ボタの特ダネはおいしい。だが、警察不祥事の内部通報が頻繁になると、組織に欠陥があるのでは、と疑問も湧いてくる。新人記者の直感とはいえ、それは的外れなものではなかった。