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これまでファミリービジネスの永続性を実現するために､会社の存在意義である経営理念を示す必要性や､従業員が主体的に活動できる仕組みづくりの必要性などについて説明してきました｡【原理原則6】イノベーションを志向せよ【原理原則7】経営､所有(株式)､家族の観点から事業承継に備えよについては､ファミリービジネスがある段階(時期)になったら必要な取組みとして意識すればよいと思います｡

ファミリービジネスがイノベーションを志向しなければならない理由

日本は老舗大国を言われています｡創業100年を超える企業は､実に3万社(帝国データバンク(2019)によると､33259社)を超えています｡さらに､創業200年以上となると､約4千社(後藤俊夫(2012)によると､3937社)となり､2位ドイツ1563社を大きく超えています｡

このような長い社歴を持つ老舗企業は､創業時から同じような事業を展開しているかというと必ずしもそうではありません｡先に｢経営ビジョン｣で説明した事業領域をしなやかに時代の変化に合わせています｡そうしなければ､残念ながら競争に勝ち残る､つまり､企業として存続できないのです｡例えば､トヨタ自動車の歴史を見てみますと､創業者・豊田佐吉氏が自動織機を発明し､トヨタ自動車の前身となる豊田子規織物株式会社を創業します｡その息子・喜一郎氏がトヨタ自動車を創業した2代目です｡その息子・章一郎氏はトヨタ自動車のものづくりの技術を活かして､住宅事業を立ち上げています｡トヨタ自動車の豊田章男現社長は､章一郎氏の息子となりますが､従来の自動車のものづくりから､エコカー､IT分野や街づくりと大きく事業領域を広げてきました｡このように各世代において､イノベーションを常に志向し､それを実現しているのです｡

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人事労務が経営に与える影響　～事例が語る未来のあり方～三浦才幸 [ 特集カテゴリー ] これからの人事のあり方と持つべき視点

今後のグローバル人事の在り方 [ 第10回 ]

2020年12月

1 グローバル人材とは

グローバル人材の在り方は､時代の変化に大きく左右されます｡

自分が電機メーカーに就職した1980年代半ば､外国為替は｢プラザ合意｣によるドル安誘導政策により､円相場は一気に20円以上の円高ドル安となりました｡

ドル安政策の少し前あたりから､日本企業の海外進出は以前に増して加速していました｡自分が就職したアルプス電気も､新卒として応募してくる学生向けに｢日本の畳で死にたい人｣､｢少食の人｣には来て欲しくない(世界を飛び回って欲しい､どんな状況でもたくさん食べられるタフな人が望ましい､という意)というキャッチフレーズを使ってしました｡

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平成事件簿　三沢明彦 [ 特集カテゴリー ] 平成事件簿

歴史にifはない [ 第20回 ]

2020年12月

歴史にifはない。出典には諸説あるが、どうやら英国の歴史学者E・H・カーが、「たら、れば」を多用する論者を未練学派と切り捨てたことがルーツなっているようだ。確かに過去の出来事を覆し、仮定の物語をいくら膨らませたところで、それは未練でしかない。そのことを十分にわきまえたうえで、あえてひとつの事件を紹介したい。もし、あの時……がなかったなら、日本は、あるいは世界はどうなっていただろうか、という夢物語である。

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中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド　小池浩二 [ 特集カテゴリー ] 中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド

メンバーが理解すべきチーム運営の視点② [ 第21回 ]

2020年12月

チームで共通の問題に気付いていく

チームは問題だらけです｡しかし最初からチームに共通の問題があるわけでありません｡誰かの目を通して始めて問題となります｡問題が転がっているのではなく､誰かが問題にする事で初めて問題となり浮き上がってきます｡

でもこの段階では､ある特定の人だけの問題であって､他の人にとっては何でもないことかもしれません｡つまり､最初からチームに共通の問題があるわけではないのです｡ある特定の人に見える問題が､チームにとって必要な問題ならば､チーム共通の問題にする事です｡経験の浅いメンバーが多いチームは｢見える問題が見えない｣状態ですので時間は掛かります｡経験の浅いメンバーに､問題とする価値判断基準を教えないと問題は見えません｡基本的にこの課程を辿るほかありません｡

例えばチームにとっての達成すべき目標､守るべき基準等が共有化されないと､何を問題とするかがバラバラになります｡価値判断基準が共有化されてこそ､現状に対してのチーム共通の問題が見え､共有化されます｡メンバーに問題を見え易くする事は､価値判断基準を理解させる事です｡問題の見え方は特定の人だけより､メンバー全員が共通して見える方が早く気付くし､色々と手が打てます｡また､どんな些細な気になる点でも､チームメンバーが問題を見え易くする事で｢もしかしたら｣｢以前にもこんな事が｣｢それならばこうしたら｣等の日常会話が出来るようになります｡

問題を解決する場が会議だけと思い込んだら､動いている現実に対して何も手が打てません｡問題が見えるメンバーをつくることで､ある特定の人にしか見えなかった問題点を､チーム共通の問題として捉えることが出来るようになります｡そうなるとリーダーであるあなたは､問題に気付くチームを運営する事ができます｡

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コロナに打ち克つ為に経営者がすべき事とは　秋吉正一 [ 特集カテゴリー ] コロナに打ち克つ為に経営者がすべき事とは

中小企業再編の加速と労働生産性向上為の提言 [ 第5回 ]

2020年12月

セミナーで中小企業再編の必要性を熱く議論

先月号でも紹介していたが｢中小企業再編と労働生産性向上について真剣に考えるセミナー｣を開催し､ディスカッション時間を多く設けたこともあり想定以上に熱い議論を展開できた｡参加者はコロナ禍で苦しむ業界の方､建築業界の問題を提議する方､元地方行政のトップで今も中小企業支援で活躍されている方もいれば､コロナ禍でも大型投資を決断した中小企業のトップの方にも参加頂いた｡

図に示すように5つのテーマについて､まずはエビデンスに基づく事実・情報を提供し､筆者の考え方を紹介するプレゼンをした｡その後､参加者が各々率直な意見を述べ議論を展開した｡

最も熱い議論となったのは､筆者の｢中小企業再編は不可避である｣との主張に対してのものであった｡先月号でも中小企業の5つの致命的課題を説明した｡その中で当セミナーでも強調したのが小規模事業者の実態であり､国内の中小企業358万社の内､小規模事業者数が305万社ある事､および低い労働生産性と低い給与水準(大企業の30% 程度の300万円前後の平均給与)が大きな課題であることを説明した｡また､真剣に考えなければいけない2025年問題を紹介した｡2025年には70歳以上が約245万人､このうち黒字でも後継者が不在で廃業の危機にある企業が83万社(22%)であり､約650万人の雇用が失われる大廃業時代到来への深刻な課題である｡