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第14回「中小企業の社長は皆同じ人種」(小池浩二)

■中小企業は「ないない尽くし」の組織

組織とは、同じ考え方を持つ者が目標の共有化を図り、その実践に向けて方策を考え、ルールと基準に基づいて、個々の役割に応じて動く集団である。そして個々の人間性を認め合い、成果をともに喜び合う関係である。

人が2人以上集まれば、組織となる。政治・宗教・スポーツの世界など、あらゆる世界に組織がある。ほとんどの組織は、価値観が似ている人が集まり、構成されているからまとまりやすい。まとまりやすいから、冒頭の条件を容易にクリアすることができる。

しかし、中小企業は例外である。中小企業は、いわば「人間動物園」だ。たまたま同じ職場で働いているが、価値観が違いすぎたり、目標がバラバラだったり、行くべき方向性がわからず迷っていたりする。

しかし、中小企業は人なし、物なし、金なし、管理なしという「ないない尽くし」の環境に置かれている。さらに、一人2~3役の兼任主義で運営されているがゆえに、組織が持つ機能の深い掘り下げができず、日々、悪戦苦闘している。

組織としての骨格バランスが崩れているため、当たり前のことが当たり前のようにできない。頑張ってはいるが、頑張り方が違うために成果が思うように上がらない状態になっている。

中小企業の基盤はこのように脆弱である。基盤が弱いために慢性的に何かしらの病気を抱えたまま会社運営をしているのが中小企業なのである。それでは、その中小企業を運営している経営者について説明していきたい。

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シリーズ「なぜ、会社がうまく回らないのか?」 [ 特集カテゴリー ] ,

第13回「公開経営で我が社意識を植えつける」小池浩二

■我が社・我がこと意識を持たせる

大企業に比べて社員個人の能力が劣る中小企業では、社長と社員の心を合わせ、一体感をつくらねば戦えない。ないない尽くしの経営環境で渦巻く、不満・悩み。迷いを払拭し、経営への参画意識を高め、「我が社」意識を高めないと、現場力は高まらない。

■社員の迷いを払拭させる道標づくり

本来、組織とは「価値観が似ている人」が集うものである。政治・宗教・趣味の世界、どれを見てもそうである。だから、自ずとまとまりやすい。しかし、会社組織はその原則から外れているので、運営しにくい。なかでも中小企業は、その傾向が顕著である。

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第12回「経営基盤づくりの視点」(小池浩二) [ 第12回 ]

■組織を支える骨格とは

組織を組織として保つために骨格がある。人が2人以上集まれば、組織となる。会社もそうであるが、政治・宗教・芸能・スポーツ等とあらゆる組織があり、全てに当てはまるのがこの骨格構造だ。

その骨格は、「目的」・「目標」・「方針」・「組織」・「計画」・「方策(役割・スケジュール・方法)」・「実践」・「管理」・「成果」・「配分」である。

 これは組織の骨格を体系として表した図であるが、組織の一つである中小企業の企業骨格の実態はバランスが取れていないケースが多い。これが達磨のようにキチンと積み重なっていなければならない。そして組織の骨格を運営することを組織運営という。組織とは同じ考え方を持つ社員が目標の共有化を図り、その実践に向け、方策を考え、ルールと基準に基づいて、個々が役割に応じ動く集団である。そして個々の人間性を認め合い、成果を共に喜び合う関係である。

10の骨格を中小企業の実態から見ると、①強みとする骨格、②取り組んでいる骨格、③弱みとする骨格に分類すると、①は実践、②は方針・計画・成果、③はその他の6骨格である。

強み・取り組んでいる骨格を中心に並べ、弱みの骨格を左右に散らすとバランスが悪い。つまり、組織運営をするために必要な組織の骨格のバランスが崩れているために、「頑張ってはいるが、頑張り方が違うために成果が思うように上がらない」状態になる。人間でもそうだが、骨格がズレたり、臓器が必要な機能を果たさないと体・神経のバランスが崩れ、障害が出てくる。

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第9回「年商30~50億(社員30~100人)を突破させる方法」(小池浩二)

■従業員30人~50人の企業でよく発生する問題点

会社の成長に伴う歪みは、「仕事が増加し、それに対応するために人を急激に入れるから生まれる」。

社員数が50名前後になり、複数事業会社・複数事業部・複数拠点スタイルで運営していく会社には共通の問題が発生しやすくなる。それは、多面的展開経営でやりっ放し体質を持っており、ややもすると膨張成長気味になっていることである。核になる人財候補はいるが、人を動かす方策のパターンがなく、バラバラ状態となりやすい。

組織運営における部門運営の基本は、各部門長の経験や性格に左右されてはいけない。各部門長の経験や性格に左右されると、同じ社名を名乗っているが、別法人の色合いが強くなる。年商30億を突破するためには、この標準化や様々な融合化がポイントになる。つまり組織運営に本格的ギアチェンジをしなければ、規模成長の弊害で会社がうまく回らなくなる。

経営者の取組み方も社長が歩くルールブックとでは、社員の成長を阻み、社内に不満が高まり、本来守らなければならないルールが社員に分からなくなる。つまり、組織自体にリスクが高まるのである。

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第5回『経営理念を現場で活かす方法』(小池浩二) [ 第5回 ]

■経営理念は経営者の信念

日本において、経営理念を重要視した経営者として松下幸之助氏が挙げられる。松下幸之助氏は事業経営の一番根本になるのは正しい経営理念であり、経営理念とは、この会社は何のために存在しているのか、この経営をどういう目的で、またどのようなやり方で行っていくのか、という点についてしっかりした基本の考え方を持つことであると説明している。

■家訓なくとも家族はまとまるが、理念なき会社はまとまりにくい                             

一般的な組織(趣味の世界、学校等)の特徴は、基本的な価値観の似ている人が集まるのでまとまりやすい。しかし、中小企業という組織は例外。育った環境が違う、年代が違う、何が好きか嫌いかという価値観の違う人たちが偶然に同地域に住んで、通勤距離が短い等の物理的理由で一つの会社に集まり、組織を作ろうとする。これが多くの中小企業。価値観の違う人たちが集まって組織をつくるわけだから、放りっぱなしの状態ならば確実に崩壊する。

そもそもチームとは、仕事に必要な数人が集まったから「チーム」になるわけではない。大前提として、メンバー全員がチーム一員である当事者意識を持ったうえで、チームの共通の目的、達成する目標、それに向かうためのプロセスを共有する集合体がチームであり、チームワークを強化していくには、共同で何かをする前にチームづくりを行わなければならない。つまり、会社は「何もしなければうまく回らないこと」を前提にチームづくりを行う発想が必要となり、その対策が図表の「集団統一の原則」である。

経営理念は集団を統一するキーワードの最初に位置する。この経営理念は木の根っこの役割でこれがしっかりしていないと木は成長しない。仮に大きな木の幹・葉をつけていても根っこが腐り始めると木は倒れる。つまり、経営理念が立派でも実際の経営をデタラメにやると目に見える部分の成果は上がらない。正しい経営理念を持つと同時にそれに基づく具体的なビジョン・方針・商材戦略・戦術・戦闘が環境に適合していないといけない。

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