ヘイトクライム（憎悪犯罪）は文明社会の宿痾(しゅくあ)である。異質な文明、価値観に対する恐怖と嫌悪、マイノリティに対する偏見と差別。寛容の精神が失われ、憎悪が拡散すれば、国は滅びる。

剣と天秤(てんびん)を手にした正義の女神テミス像は全国の検察庁に飾られ､｢剣なき秤(はかり)は無力､秤なき剣は暴力にすぎない｣と教えている｡女神が目隠しをしているのは､犯罪者の顔を見ずに罰を下すため｡富者も貧者も､法の下では誰もが平等という理念を表しているという｡

先月は、後継者の育成について検討しました。今月は、経営者の引き際について検討します。

経営者の４つの引退パターン

経営者の引退のパターンを分類すると、４つのパターンに分類されるそうです。（図１）
１つ目は「君主型」で、在任時は会社の規模を大きくすることに力を入れ、企業成長に寄与しますが、自発的には引退しません。そのため、自身が亡くなるか、社内クーデターが生じ、解任されるまで続けるタイプです。ファミリービジネスの創業者に最も多いパターンです。

「乱気流の時代にあっては、マネジメントにとって最大の責任は、自らの組織の存続を確実にすることである。組織の構造…

　日本経済は、2011年の東日本大震災以来の危機に直面している。感染拡大を阻止するための様々な自粛が、個人消費あるいは企業活動を直撃している。感染阻止が遅れれば、それだけ自粛が長引くので、集団感染を防止するための自粛は仕方がない部分はある。

　政府は、緊急対応策の第二弾として、3月10日に指針を発表した。第一弾は、2月13日に発表された153億円と小粒の対策になる。今回は、規模が4,308億円ともう少し大きく、これまでカバーできなかったフリーランスの配慮を行っている。

商売人としての車寅次郎

「私、生まれも育ちも葛飾柴又です。帝釈天で産湯を使い、 姓は車、名は寅次郎、人呼んでフーテンの寅と発します」

おなじみのセリフで始まる映画「男はつらいよ」。おっちょこちょいだが人情味のある渥美清が扮する車寅次郎と、毎回登場するマドンナ、妹のさくらや家族とのやり取りが人気で、昨年末には50作目として「お帰り寅さん」が上映されました。いつも、マドンナに恋心をもちながらも最後にはふられてしまう、顔で笑って心で泣いている寅さんの姿が印象的です。

小売業は、人の行き交う道筋に商品を並べ売りはじめ、やがて他の地方でも売る為に行商に出かけて売り手と物流を兼ねることから始まり、それに加えて各地の情報を伝える役割も担っていたと考えられます。寅さんの職業は香具師ですが、販売しているものは易断本、瀬戸物、レコード、張り子の虎、おもちゃなど様々で、街角や祭り、縁日など人が集まるところに露店を設けて「寄ってらっしゃい、見てらっしゃい」と呼びかけ、その時々に販売する商品のいきさつや魅力を面白おかしく伝え、楽しませながら啖呵売・口上する姿はまさに小売りの原点ではないでしょうか。

時代は平成から令和に移り代わり、未来の日本創生に向けての期待と希望が湧いていました。それなのに、年明けから「新形コロナウィルス感染」の状況が日に日に大きくなり、世界に未曾有の影響を及ぼしています。ついには、3月11日にWHOから世界的な大流行になっているとの認識を示したうえで「新型コロナウィルスはパンデミックと言える」との発表がありました。いみじくも、3月11日は東日本大震災からの9年目、日本においては忘れてはいけない日、改めて復興を誓う日において、世界的にこのような事態になるとは想像もできませんでした。この影響で各地の追悼式が縮小され、復興を進める地域の皆様の苦渋の思いに胸を痛めます。

それでも前に進むために今、何を考え、どう行動していくべきなのでしょうか。

近年、人事労務はこれまでにない対応を迫られることが増えてきました。新型コロナウイルス対策、少子高齢化による採用難、リモートワーク、電子申請など、比較的動きが無いと言われる人事労務の業務にも関わらず、多くの課題が迫ってきています。これらの課題に対して、これまではある程度の指針や進め方が業界ごとに示されたりしたことが多々ありました。業界団体ごとの勉強会が開催され、事前準備もそれなりに周到に進められました。

一方で、事業や業務が多様化したことで、人事労務としての共通の課題はあるものの、その対応が総論的なものになっていることも多々見受けられます。
この記事では今後、ＩＣＴ化と日本型雇用システムからの脱却というこの２つの課題について、過去の事例や海外の取組みを紹介しながら、乗り切るための方策をご報告したいと思います。今回は最近の重要課題である新型コロナウイルス関連について述べたいと思います。

地方創生では長期ビジョンを捉えていく上で､産学官の連携が大変重視されます｡しかしながら､国の管轄官庁が異なる中で､それぞれのポジションを理解しての連携の構図を描いていきませんと色々な障害が出てきてしまいます｡

今回は､現在話題になっている大学統合問題を考えながら｢学｣に焦点を当ててみたいと思います｡背景には､文部科学省が平成17年に打ち出した日本の高等教育の将来像があります｡それによると､高等教育の多様な機能と個性・特色の明確化を示すものとして､大学は①世界的研究・教育拠点､②高度専門業人養成､③幅広い職業人養成､④総合的教養教育､⑤特定の専門分野の教育・研究､⑥地域の生涯学習機会の拠点､⑦社会貢献機能(地域貢献､産学官連携､国際交流等)の各種機能を併有する､とされており､各々の大学は自らの個性・特徴を考え選択していくことになりました｡

この方向性によって､平成25年に発表された｢国立大学改革プラン｣では､3つの枠組みが提示され､①地域のニーズに応える人材育成・研究を推進(55大学)､②分野ごとの優れた教育研究拠点やネットワークの形成を推進(15大学)､③世界トップ大学と伍して卓越した教育研究を推進(16大学)に分類されたのです｡要約すると､国の交付金で運営している国立大学は､日本の高等教育において自らの意思と選択の元で自立した経営を目指して行くことを決められたということになるでしょう｡

今月は､経営者からよく聞かれるテーマの1つである理想な後継者の育成についてです｡

優れた後継者の条件とは?

後継者の理想的な育成について検討する前に､そもそも優れた後継者の条件について検討してみましょう｡

経営者であるあなたが理想とするリーダー像とは、どのようなリーダー像でしょうか？

自分自身がどのようなリーダーでありたいのか、ということを考えるにあたって、自分自身が今現在、どのようなリーダーなのか。まずは、それを確認するところから始めていく必要があります。次のようなことを一度想像してみていただけないでしょうか。

もしあなたが乗っている飛行機が墜落し、死んでしまったとしたら、あなたはどのようなリーダーだったと言われるでしょうか？

国民の大多数が将来不安を抱えている。長生きしたとしても、老後の生活資金が尽きたならばどうしようもなくなる。だから、公的年金は十分に欲しい。ところが、人口構成が少子高齢化して、さらに超低金利・低成長になると十分な金額の公的年金はもはや受け取れなくなる。すでに、国民年金と厚生年金の定額部分（月6.5万円程度）の支給開始は、かつての60歳から65歳へと後ずれしてしまった。厚生年金の報酬比例部分も支給開始が、男性の場合は2013年度から３年おきに１歳ずつ後ずれして、段階的に65歳支給へと移行している。60～64歳までは、就労を続けるか、貯蓄を取り崩すか、いずれかの方法で生活をしのぐしかない。

平成9年6月29日、第一勧業銀行元会長の宮崎邦次氏が東京・三鷹市の自宅で自殺した。享年67歳。総会屋への利益供与事件が発覚し、東京地検特捜部の取り調べを受けたばかりだった。頭取時代には雑誌に映画の連載を持ち、「生まれ変わったら映画評論家になりたい」と語っていたという。文化人の顔を併せ持つ異色の経営トップは、なぜ自ら死を選ばなくてはならなかったのか。

　2020年の景気拡大は、東京オリンピックによって索引されるだろう。しかし、不透明なのは、オリンピック後の拡大ペースが維持されるかどうかという点にある。

　今のところ、オリンピック後に反動減のようなかたちで、景気失速するという見方は極めて少ない。筆者は、それが失速とまで激しいものにはならないとみるが、ある程度のショックはあるとみている。そこで、オリンピック後に何が不安視されるのかを説明していきたい。

先月は、後継者がリーダーシップを発揮するために理解すべき６つの要素と、４段階からなる事業承継プロセスについて説明しました。今月は、現経営者と後継者がいつ協同就業すべきかについて説明します。

最も望ましい協同就業のタイミングは？

現経営者である父と、後継者である息子・娘において、最も適切な協同就業のタイミングは、ライフステージの理論から、「現経営者（父親）が51～60歳、後継者（息子・娘）が23～33歳に実施されるのが望ましい」とされています。その理由としては、父親が50代になる頃には、中年期の終りを意識し始め、平穏な時期が到来します。さらに、悩ましい40代を乗り越えた50代は、これまでの経験を持ち合わせているため、若者のより良いメンター（支援者）となります。一方、息子・娘が23歳から33歳になる頃には、多くの選択肢の中から自らの進路を選ぶことへの欲求と、より多くの選択肢を持ち続けたいと考えるようになります。また、安定への欲求と共に、成長するための外部からの要求を期待するようになります。このような状況において、息子・娘がもつバイタリティを活かし、より挑戦的になります。このような両者の年齢において、父親は後継者の育成を望むようになり、息子は仕事における夢の実現をサポートしてくるメンターを探すことになります。そのため、父親が50代で、息子・娘が23歳から33歳の時、仕事における関係は、比較的協調的となります。