ネットとリアルの融合OMO

ニューノーマル時代の礎を築く  [ 特集カテゴリー ] ,

ネットとリアルの融合OMO [ 第1回 ]

新たな時代を迎えて

 

あけましておめでとうございます。国内でコロナの感染が報告されてから1年が経とうとしています。その間、経済や私たちの生活様式も大きく変わってきました。このコラムも昨年まではこれからの小売流通業の将来についてさまざまな提言を行ってきましたが、今年からは小売流通業のみならず、コロナ禍で未曽有の経験をしている時にこそあらゆる産業や分野において考え、実践して頂くことを前提にマーケティングの分野を中心としてネットとリアルの融合を意味するOMO(Online merges with Offline)を広義に捉えて根底に捉えてDX(デジタルトラスフォーメーション)やSDGsの話題なども交えて提言を行って参ります。

本年はこれらを参考として、読者の方々がそれぞれの企業や団体において取り組むヒントとなれば幸いです。

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原理原則6  イノベーションを志向せよ

100年、200年企業を実現するための 欧米流ファミリービジネスマネジメントのススメ 大井 大輔 [ 特集カテゴリー ]

原理原則6 イノベーションを志向せよ [ 第23回 ]

これまでファミリービジネスの永続性を実現するために、会社の存在意義である経営理念を示す必要性や、従業員が主体的に活動できる仕組みづくりの必要性などについて説明してきました。【原理原則6】イノベーションを志向せよ  【原理原則7】経営、所有(株式)、家族の観点から事業承継に備えよ については、ファミリービジネスがある段階(時期)になったら必要な取組みとして意識すればよいと思います。

 

 

ファミリービジネスがイノベーションを志向しなければならない理由

 

日本は老舗大国を言われています。創業100年を超える企業は、実に3万社(帝国データバンク(2019)によると、33259社)を超えています。さらに、創業200年以上となると、約4千社(後藤俊夫(2012)によると、3937社)となり、2位ドイツ1563社を大きく超えています。

このような長い社歴を持つ老舗企業は、創業時から同じような事業を展開しているかというと必ずしもそうではありません。先に「経営ビジョン」で説明した事業領域をしなやかに時代の変化に合わせています。そうしなければ、残念ながら競争に勝ち残る、つまり、企業として存続できないのです。例えば、トヨタ自動車の歴史を見てみますと、創業者・豊田佐吉氏が自動織機を発明し、トヨタ自動車の前身となる豊田子規織物株式会社を創業します。その息子・喜一郎氏がトヨタ自動車を創業した2代目です。その息子・章一郎氏はトヨタ自動車のものづくりの技術を活かして、住宅事業を立ち上げています。トヨタ自動車の豊田章男現社長は、章一郎氏の息子となりますが、従来の自動車のものづくりから、エコカー、IT分野や街づくりと大きく事業領域を広げてきました。このように各世代において、イノベーションを常に志向し、それを実現しているのです。

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今後のグローバル人事の在り方

人事労務が経営に与える影響  ~事例が語る未来のあり方~ 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

今後のグローバル人事の在り方 [ 第10回 ]

 1 グローバル人材とは

 

 グローバル人材の在り方は、時代の変化に大きく左右されます。

自分が電機メーカーに就職した1980年代半ば、外国為替は「プラザ合意」によるドル安誘導政策により、円相場は一気に20円以上の円高ドル安となりました。

ドル安政策の少し前あたりから、日本企業の海外進出は以前に増して加速していました。自分が就職したアルプス電気も、新卒として応募してくる学生向けに「日本の畳で死にたい人」、「少食の人」には来て欲しくない(世界を飛び回って欲しい、どんな状況でもたくさん食べられるタフな人が望ましい、という意)というキャッチフレーズを使ってしました。

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歴史にifはない

平成事件簿 三沢 明彦 [ 特集カテゴリー ]

歴史にifはない [ 第20回 ]

歴史にifはない。出典には諸説あるが、どうやら英国の歴史学者E・H・カーが、「たら、れば」を多用する論者を未練学派と切り捨てたことがルーツなっているようだ。確かに過去の出来事を覆し、仮定の物語をいくら膨らませたところで、それは未練でしかない。そのことを十分にわきまえたうえで、あえてひとつの事件を紹介したい。もし、あの時……がなかったなら、日本は、あるいは世界はどうなっていただろうか、という夢物語である。

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メンバーが理解すべきチーム運営の視点②

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

メンバーが理解すべきチーム運営の視点② [ 第21回 ]

チームで共通の問題に気付いていく

 

チームは問題だらけです。しかし最初からチームに共通の問題があるわけでありません。誰かの目を通して始めて問題となります。問題が転がっているのではなく、誰かが問題にする事で初めて問題となり浮き上がってきます。

でもこの段階では、ある特定の人だけの問題であって、他の人にとっては何でもないことかもしれません。つまり、最初からチームに共通の問題があるわけではないのです。ある特定の人に見える問題が、チームにとって必要な問題ならば、チーム共通の問題にする事です。経験の浅いメンバーが多いチームは「見える問題が見えない」状態ですので時間は掛かります。経験の浅いメンバーに、問題とする価値判断基準を教えないと問題は見えません。基本的にこの課程を辿るほかありません。

例えばチームにとっての達成すべき目標、守るべき基準等が共有化されないと、何を問題とするかがバラバラになります。価値判断基準が共有化されてこそ、現状に対してのチーム共通の問題が見え、共有化されます。メンバーに問題を見え易くする事は、価値判断基準を理解させる事です。問題の見え方は特定の人だけより、メンバー全員が共通して見える方が早く気付くし、色々と手が打てます。また、どんな些細な気になる点でも、チームメンバーが問題を見え易くする事で「もしかしたら」「以前にもこんな事が」「それならばこうしたら」等の日常会話が出来るようになります。

問題を解決する場が会議だけと思い込んだら、動いている現実に対して何も手が打てません。問題が見えるメンバーをつくることで、ある特定の人にしか見えなかった問題点を、チーム共通の問題として捉えることが出来るようになります。そうなるとリーダーであるあなたは、問題に気付くチームを運営する事ができます。

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中小企業再編の加速と労働生産性向上為の提言

コロナに打ち克つ為に経営者がすべき事とは 秋吉 正一 [ 特集カテゴリー ]

中小企業再編の加速と労働生産性向上為の提言 [ 第5回 ]

セミナーで中小企業再編の必要性を熱く議論

 

先月号でも紹介していたが「中小企業再編と労働生産性向上について真剣に考えるセミナー」を開催し、ディスカッション時間を多く設けたこともあり想定以上に熱い議論を展開できた。参加者はコロナ禍で苦しむ業界の方、建築業界の問題を提議する方、元地方行政のトップで今も中小企業支援で活躍されている方もいれば、コロナ禍でも大型投資を決断した中小企業のトップの方にも参加頂いた。

図に示すように5つのテーマについて、まずはエビデンスに基づく事実・情報を提供し、筆者の考え方を紹介するプレゼンをした。その後、参加者が各々率直な意見を述べ議論を展開した。

最も熱い議論となったのは、筆者の「中小企業再編は不可避である」との主張に対してのものであった。先月号でも中小企業の5つの致命的課題を説明した。その中で当セミナーでも強調したのが小規模事業者の実態であり、国内の中小企業358万社の内、小規模事業者数が305万社ある事、および低い労働生産性と低い給与水準(大企業の30% 程度の300万円前後の平均給与)が大きな課題であることを説明した。また、真剣に考えなければいけない2025年問題を紹介した。2025年には70歳以上が約245万人、このうち黒字でも後継者が不在で廃業の危機にある企業が83万社(22%)であり、約650万人の雇用が失われる大廃業時代到来への深刻な課題である。

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コロナ時代に求められる企業経営

永続する企業を目指して [ 特集カテゴリー ]

コロナ時代に求められる企業経営 [ 経営学博士 アシックス商事㈱前代表取締役 梅垣 和英 ]

 コロナ禍で見えてきた事

 

本日は新型コロナとどう付き合い、どういう企業経営をしていくかを主眼に話をさせていただきますが、その前にこのような事態になって見えてきたことがあるので、その辺りから話をして参ります。

近代日本になり今日まで、元号が変わる際は良くないことが起きていました。明治時代は戊辰の役がすぐ始まり、西南戦争まで続き内乱が収まりませんでした。大正は1912年から15年間ですが、その前に日露戦争があり景気は落ち込んでいました。さらにしばらくするとスペイン風邪が流行りました。1927年に昭和が始まりましたが、ちょうど金融恐慌の中で2年後にはウォール街の大暴落があり、世界的な不況になりました。平成は、バブルの後始末で「失われた20年」などと呼ばれ、日本が低迷期に入るきっかけとなり、さらにデフレの時代を迎えるなど、良くないことがおきました。

そして令和の今年になり、この新型コロナの世界的な蔓延が起きてしまいました。

未だ感染が収まらず先が見えないのが一番困りますし、どう収束するか心配ですが、そこからいくつか見えてきたことがあります。

 

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ネットとリアルを融合するOMOを考える

次世代小売流通への架け橋 菊原 政信 [ 特集カテゴリー ]

ネットとリアルを融合するOMOを考える [ 第9回 ]

アップル社から5G対応のiPhone12シリーズが発売されました。全国的に5Gが使えるようになるにはまだ先のことですが、回線速度が上がる度に利便性が向上するほか、今までなかったサービスや仕組みが生み出されてそれに伴いフレームワークも変化してきます。

最近では、ネットとリアルの融合を意味するOMO(Online merges with Offline)と言う概念が生まれてきましたが、今後は概念から社会実装が進むため。今回はこのOMOについて過去の歴史を踏まえながら考えて行きます。

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人事部門におけるDX化の取組み2

人事労務が経営に与える影響  ~事例が語る未来のあり方~ 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

人事部門におけるDX化の取組み2 [ 第9回 ]

DX化が止まらない

 

 最近急に多くなってきたのが、人事関連のDX化に関するご相談です。前回の本稿でDXについて触れたからという訳ではないのですが、にわか「ブーム」のような勢いでDXの検討が進行しています。

 その背景として各社が挙げているのは

①ホワイトカラーの生産性が見えない

②時間管理が限界

③コロナがきっかけでマネジメントの在り方にメスが入った

というような理由でした。

 とある人事担当者は、

「ホワイトカラーやプログラマーの生産性については、以前から疑問があった。テレワークになって、生産性が上がった社員もいたが下がった社員もいる。テレワークになった場合でも、必要な時間外手当は支払っているが、アウトプットが明確な分、できる社員とそうでない社員が明確になっている。そして、できる社員は残業が少ないことも明らかとなった。これらの数字や実態が、経営者を動かし始めている」と語ってくれました。

 人事関連のDXは、個々の業務に応じてデータ化が個別になされてしまい、横の連携がとれていない、いわゆる「サイロ化」状態になっていることは前回述べました。サイロ化された結果、横のデータ連携ができず、何度も住所と氏名を書かなければならない事態が起きていました。しかし、ここにコロナが直撃。在宅勤務など未経験の事態に直面し、人事部門はあらゆる管理手法を検討・確認した結果、データの偏りと未活用に気付いたということだと思われます。

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経営活動の成果を従業員にフィードバックせよ

100年、200年企業を実現するための 欧米流ファミリービジネスマネジメントのススメ 大井 大輔 [ 特集カテゴリー ]

経営活動の成果を従業員にフィードバックせよ [ 第22回 ]

これまでファミリービジネスの永続性を実現するために、経営ビジョンの重要性や中期経営計画の必要性について説明してきました。今月は、経営計画をどのように実現するかについて説明します。

 

 

中期経営計画を実現するための行動管理

 

経営ビジョンを実現するために、基本方針を設定し、そのための課題を洗い出し、その課題を解決するための活動=戦略テーマを設定し、その実行が大切であることを説明してきました。これはチーム型経営(原理原則2)で説明しました予算と実績値との差異を解消する活動とも一緒です。

目標数字や結果、方針だけを眺めていても目標を実現したり、課題が解消したりはしません。具体的な活動(戦略テーマ)に落とし込み、日常の活動に反映していく必要があります。

具体的には定めた戦略テーマに対して、第三者が見てもわかるように、誰が、いつまでにどのような水準(定量・定性)を目指すのかを明確にして、月次単位での行動計画に落とし込んでいく必要があります。

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菅内閣が進める中小企業再編の必要性

コロナに打ち克つ為に経営者がすべき事とは 秋吉 正一 [ 特集カテゴリー ]

菅内閣が進める中小企業再編の必要性 [ 第4回 ]

菅内閣の中小企業再編

何故反対なのですか?

 

菅首相の生産性が低い中小企業再編を促進するとの表明後、新設した「成長戦略会議」による中小企業再編の具体策の議論が始まっている。最も菅首相に影響を持つのがデービッド・アトキンソン氏。「日本は労働生産の低い中小企業が多すぎる。半分にすべきである。最低賃金を上げろ」との主張を基に、本格的な「中小企業再編」を進めていくものと確信している。

「中小企業半減とは何事だ!」とメディアの記事を見て反発も既に上がっており、国会でも「淘汰するつもりか?」との質問があった。私自身、これまでJAL再建稲盛式で既に20社以上で労働生産性・年収を大幅に上げた実績を持つ経営コンサルタントであり、アトキンス氏の主張同様に「労働生産性が極端に低い中小企業」に大変な危機感をもち活動している。

「2025年問題等(後述)を知らない気楽な人が騒ぐだけなので、堂々と逆に説明すればいい。私も応援します」との激励メッセージをアトキンスさんへ送った。

皆さんは、「中小企業再編でも、人材不足で雇用は維持され、現在より規模の大きい中小企業に雇用された方が従業員も幸せになる」との筆者の考え方に皆さんは反対しますか? 賛成しますか?

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介護殺人

平成事件簿 三沢 明彦 [ 特集カテゴリー ]

介護殺人 [ 第19回 ]

福井県大野市にあった火葬場の廃炉で、2人の遺体が見つかったのは、平成17年11月の早朝だった。80歳男性と82歳女性の老夫婦。車からは大音量のクラシック音楽が流れ、前日の行動をつづったメモが見つかった。

「午後8時、妻と家を出る」「思い出の場所を回った」「炭、薪で荼毘の準備をする」「妻はひと言も言わずに待っている」「午前0時45分に点火する。さようなら」――。

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メンバーが理解すべきチーム運営の視点①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

メンバーが理解すべきチーム運営の視点① [ 第20回 ]

 利益の追求はチームの未来をつくる

 

会社経営で最も重要なことは「継続して栄える事」です。言い換えれば、倒産しないという事になります。会社は天候と同じで、良いときもあれば悪い時もあります。しかし、不思議なもので、良い状態のみの会社はありません。日本経済成長の牽引産業である自動産業各社は幾度も倒産の危機にあっています。

よく、社員の皆さんから、「会社の利益は何の為に必要ですか」と質問を受けるケースがあります。学問的に答えるならば、広義な意味で社会の発展の為に必要となるでしょう。国の立場なら、税金を納める、雇用を確保するとなるでしょう。しかし、企業サイドの立場になると、利益を出さないと未来への設備投資ができません。設備投資が出来ないと魅了ある競争力のある商品開発が出来なかったり、エリア開拓等は出来ません。つまり、同じ商品を同じ作り方でつくり、同じお客様に販売していくしかないわけです。そうなると確実に商品力は下がり、利益が出ずに会社力は衰退していきます。ビジネスマンにとっての利益とは、「未来への投資」の為です。そしてこの未来への投資が会社を継続して栄えさせ、社員の雇用・給与の確保を守る事に結びつくわけです。即ち、会社の利益を追求していかないとあなた自身の職場が無くなっていく事になります。

 

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~最終回:ドラッカーの本当の魅力とは~

コーヒーブレイク ~幸せな人と組織を創る経営者コラム~ 中平 次郎 [ 特集カテゴリー ]

~最終回:ドラッカーの本当の魅力とは~ [ 最終回 ]

大学院でマネジメントを教える傍ら、経営コンサルタントとして、経営陣が抱える諸問題に50年以上取り組んできたピーター.F.ドラッカー。マネジメント手法の8割を生み出した経営学の第一人者であり、「マネジメントの父」と呼ばれています。自らも「何をもって人に憶えられたいか」を問い続けるドラッカー氏のモットーは、「神々が見ている」だったそうです。

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人事部門におけるDX化の取組み

人事労務が経営に与える影響  ~事例が語る未来のあり方~ 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

人事部門におけるDX化の取組み [ 第8回 ]

DX化とは

DX、一度は耳にされたことがあると思います。デジタルトランスフォーメーション(Digital Transfor-mation)を称した言葉で、デジタル技術による業務やビジネスの変革を意味します。2019年にDXの定義を経済産業省が出しました。単に「デジタル化する」ということではなく、活用と変革も実行しましょうという意味が込められています。

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割れ窓理論

平成事件簿 三沢 明彦 [ 特集カテゴリー ]

割れ窓理論 [ 第18回 ]

窓の破れを放置すると、いずれ街全体が荒廃する。米犯罪学者ジョージ・ケリングの割れ窓理論は、90年代半ばにニューヨーク市長ルドルフ・ジュリアーニ氏が実践し、軽微な事件の集中取り締まりで犯罪都市の汚名を返上した。21世紀を迎えたばかりの平成13年、日本の刑法犯検挙率は戦後最低の19.8%に落ち込み、翌年の認知件数も285万件と戦後最高を記録した。警察は割れ窓理論に活路を見出し、検挙から抑止へと舵を切った。万引きやひったくり、路上強盗など街頭犯罪の撲滅を宣言したのである。

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売らない店舗の戦略

次世代小売流通への架け橋 菊原 政信 [ 特集カテゴリー ]

売らない店舗の戦略 [ 第8回 ]

今回は、10月2日に開催された第33回Next Retail Labフォーラムの様子をお伝えします。登壇者には、株式会社丸井代表取締役社長 青野真博(あおのまさひろ)氏を迎え「売らない店舗の戦略」について講演して頂いた後、当会のフェローを交えてディスカッションを行いました。

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~予期せざる顧客が現れたら、本命と思え~

コーヒーブレイク ~幸せな人と組織を創る経営者コラム~ 中平 次郎 [ 特集カテゴリー ]

~予期せざる顧客が現れたら、本命と思え~ [ 24 ]

ドラッカーのマネジメントの基本と原則に、顧客の分類があります。その1つに、新たな顧客とういう分類があり、ドラッカー氏は、それを「予期せざる顧客」と言い変えています。私たちが全く予期していなかった、期待もしていなかった顧客が、突然目の前に現れることがあり、新たな顧客の獲得につながることがあるので、機会のターゲットと言われることもあります。「予期せざる顧客が現れたら、本命と思え」と、ドラッカー氏は強調しており、大きな機会につながる可能性があるので、見極める必要があります。

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原理原則4 “経営ビジョン”を日常の活動に落とし込め

100年、200年企業を実現するための 欧米流ファミリービジネスマネジメントのススメ 大井 大輔 [ 特集カテゴリー ]

原理原則4 “経営ビジョン”を日常の活動に落とし込め [ 第21回 ]

先月は、経営ビジョン(3~5年後の具体的な会社のあるべき姿)を提示する重要性について説明いたしました。今月は、その目標をどのようにすれば実現できるのかについて説明いたします。

 

 

経営ビジョンを実現するための中期経営計画

 

先月、コダックと富士フイルムの比較を通じて、事業領域を見直す重要性を説明しました。しかし、事業領域の見直しについて、なかなか簡単には実行できないのではないでしょうか。そのためにはまず、経営ビジョンで事業領域を見直すという宣言を行い、その具体的な計画について、中期経営計画で検討します。多くのファミリービジネスにおいては、中期経営計画どころか、年度計画も策定されていないと思いますが、中期経営計画の策定は非常に大切なことです。

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