今後のグローバル人事の在り方

人事労務が経営に与える影響  ~事例が語る未来のあり方~ 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

今後のグローバル人事の在り方 [ 第10回 ]

 1 グローバル人材とは

 

 グローバル人材の在り方は、時代の変化に大きく左右されます。

自分が電機メーカーに就職した1980年代半ば、外国為替は「プラザ合意」によるドル安誘導政策により、円相場は一気に20円以上の円高ドル安となりました。

ドル安政策の少し前あたりから、日本企業の海外進出は以前に増して加速していました。自分が就職したアルプス電気も、新卒として応募してくる学生向けに「日本の畳で死にたい人」、「少食の人」には来て欲しくない(世界を飛び回って欲しい、どんな状況でもたくさん食べられるタフな人が望ましい、という意)というキャッチフレーズを使ってしました。

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デジタルヘルス最前線 JETROイスラエルヘルスケアミッションに参加して

これからの人事のあり方と持つべき視点 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

デジタルヘルス最前線 JETROイスラエルヘルスケアミッションに参加して [ 特別回 ]

去る11月下旬、JETRO主催のイスラエルヘルスケアミッションに参加する機会を得ました。
イスラエルのデジタルヘルスに直接触れられたことは、自分にとってカルチャーショックに近い衝撃でした。彼らの考え方はきわめて合理的で、事実に裏打ちされたものでした。データを集め→分析し→解決を図り→事例として次に活かす。これら一連の流れの全てに何万例というエビデンスがあり、それをもとに様々なアイデアが沸き起こっていました。そしてそのアイデアを否定せず、活用する方法に知恵をひねる。こんな当たり前のステップを活き活きとして取り組む姿勢は、日本が久しく忘れていた事柄かもしれません。その衝撃の一端をここで紹介できればと思います。

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これからの人材評価と人材確保のあり方

これからの人事のあり方と持つべき視点 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

これからの人材評価と人材確保のあり方 [ 第5回 ]

国際的な獲得競争

 

この11月末に、日本貿易振興機構(JETRO)のミッションに参加し、イスラエルに出張することができました。そのミッションではヘルスケアやデジタルヘルスがテーマでしたが、今回の「人事」というテーマに関連することをいくつかご紹介したいと思います。

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客観性の確保と主体性の担保

これからの人事のあり方と持つべき視点 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

客観性の確保と主体性の担保 [ 第4回 ]

客観性の確保

人事部門として持つべき視点としてまず挙げられるのが「客観性の確保」です。マネジメント部門の業務全般に言えることですが、「人」を扱う人事部門は、経理や会計、生産管理といった部門に見られるような、数的指標が把握しにくいという特徴があります。各社なりに数的指標を編み出して、何とか客観化を図ろうとしていますが、例えば経理のように「売上高経常利益率」というような、例え会社が違っても共通して測れるような数的指標はなかなか導入できません。

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これからの人事のあり方

これからの人事のあり方と持つべき視点 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

これからの人事のあり方 [ 第3回 ]

HR Tech(人材活用工学)の台頭

 

近年HR Techという言葉を耳にすることが多くなりました。Human Resource Technologyの略ですが、意味するところは「人的財産」を「活用する技術」です。

進化したITを活用して、人材の特性や適性を把握し、配置や採用に活用しようという動きです。特段目新しい事ではない、という方もいらっしゃると思いますが、HR Techは、「客観性の確保と担保」、「データの蓄積」というITならではの要素が多く存在しています。できる人や良い人、といった主観的な見方から、〇〇に適している、△△という考え方が強い、といった客観的な見方をしていこうという点でこれまでと大きく異なっています。

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日本の人事システムの変遷(後半)

これからの人事のあり方と持つべき視点 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

日本の人事システムの変遷(後半) [ 第2回 ]

 前回は、高度成長期までの人事制度の変遷について触れました。この高度成長期の人事システムは、産業構造が大きく変化した1995年以降も厳然として残り続けます。

 国政調査によれば、日本の産業構造は以下のように変化しています。

 

 第1次産業(農業・林業・水産業など)が中心だった日本の産業は、1950年~70年頃の高度経済成長期を境に、第2次産業(鉱工業・製造業・建設業など)、第3次産業(商業,金融業,運輸業,情報通信業,サービス業など)へとシフトを始めます。

 第1次産業は大規模な組織力を伴わない業態ですが、第2次産業は人事制度無くしては企業が成り立たない「ライン系」の事業です。これに対し第3次産業はその両方が混在しています。家族経営の小売店などは、第1次産業と同様に人事制度を必要とはしません。一方、システム開発や通信業、サービス業や流通業といった業態は、人事制度を必要とし、その制度の成否が業績や事業規模を左右すると言っても過言ではありません。

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日本の人事システムの変遷

これからの人事のあり方と持つべき視点 三浦 才幸 [ 特集カテゴリー ]

日本の人事システムの変遷 [ 第1回 ]

 株式会社ディジットの三浦です。この連載では私がこれまで見聞きした日本における経済環境の変化が、人事部門の役割にどのような変化をもたらしたのか、そして今後はどうあるべきなのかについてまとめてまいります。

 私は1986年に電子部品を製造するアルプス電気株式会社に入社しました。この会社はいわば縁の下の力持ち。電機業界にとっては必要不可欠な部品を製造しています。単価が安いため、社会構造の変化がいち早く反映される業界でした(部品業界の動向は3か月先の電機業界の先行指標でした)。電機業界は当時、プラザ合意により生じた円高ドル安により、米国企業のバーゲンセールと輸出産業の収益圧迫が始まる転換期を迎えていました。。就職人気ランキングに、第2次産業の銀行等の金融機関やサービス業が多く見られるようになった、いわば産業構造の転換期時代でした。

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