■主旨•目的 ■経営者の最大業務は、企業の繁栄を創ると同時に、世代を超えて企業が継続するための ”…

「実践型３ヶ月経営改善計画書のポイント」

なぜ、全社員参画・公開型作成方法が基本なのか？
　中小企業の運営方法は「兼任主義」。
　その代表格がプレイングマネージャーによるマネージメント体制。これを経営計画書の分野で考えると、「作成はするが、運用する部署がない」のが実態。

■変化構造が考える社員の増加を求めている　
　社会が変われば経済が変わります。 　経済が変われば、顧客動向が変わります。そうすると業種動向に変化が出ます。業種動向に変化が出れば、必然的に会社は変わらざるを得ません。 会社が変わる時は、経営者に変化が求められるし、変化していきます。

■あの優秀だったＡ君は…

「Ａ君は、20代では優秀社員だったが、40代ではダメ社員だ。それは基本的な考え方・仕事のやり方が20代の時とまったく一緒で、世の中の環境激変に対して、あまりにも成長していないからだ」。
　これはある会社の経営者が21世紀型の古参幹部を叱咤激励したときの言葉です。

「社長であるあなたがいなくても、会社が運営される状態をつくる」

余命３ヶ月の社長の願い
　元気な創業社長が突然、余命３ヶ月を宣告された。創業10年強、機械設計・派遣業で業績を伸ばしたＫ社長に訪れた運命である。
　Ｋ社長はこれからの事業展開として第一線をリタイアした技術職の方々の持つ技術を多くの会社に再活用できるようにシステムを考え、事業展開を図ろうとしていた。シニア分野事業のモデルとして多くの新聞、ＴＶに取り上げられ、これからという矢先の出来事であった。

チームは全員で動かす
　中小企業のリーダーはマネージメントの初心者からチャレンジしていきます。経営者に『○○君、君も主任だ。明日からリーダーシップ・マネージメントを発揮しなさい』と一方的に宣言をされます。
　しかし、マネージメント方法を知らないから、プレイヤーの延長線上の考え方で、もがきながら実践しています。しかも、チームを動かすことに関してチームメンバーはリーダーに依存して、無関心状態。

　社会変化について大きく４点ご紹介していきたいと思います。この社会の変化がものすごく会社やチームの運営並びにマネージメントに影響を与えております。

なぜ成長している企業のマネージメントはうまくいかないのか

今回のポイント
　成長している企業のマネージメントがうまくいかない理由について説明したい。
　会社の成長に伴い業務が増加する一方で、人数の増加は必ずしも会社の成長を意味しない。新入社員の教育に時間がかかるため、生産性が低下し無駄が生まれやすくなる。マネージャーは部下の管理に追われ、現場業務に没頭しがちで疲弊してしまう。成長企業ではこの現象が顕著に現れ、企業は成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に陥っている。

問題とは
　基本的に「目標・理想・在るべき姿」があるから問題点が発生します。
　目標・理想・在るべき姿に対して、現状の状態が（よくない状態、悪い状態、もっとよくできると思う状態、迷惑をかけている状態）ならば、そこにギャップ＝問題が出ます。つまり、○○がない、○○ができない、○○が不足、○○が不備、○○が不徹底、○○が不適、○○が未達成と言われる場合です。

会社の生存分岐点

「Man strategy ：人戦略」
　生存分岐点のキーファクターとなるＷ・Ｍ・Ｐバランス。会社は人員が増えるから成長するのではなく、「仕事」が増えるから成長していくことが基本原則。しかし、増加した仕事を捌くためには、仕事ができる人の増加が求められるが、すぐには対応できないから様々な問題が発生する。

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技術力による隠れたチャンピオン企業

既存衰退病
　既存の商品を既存の方法で、既存のマーケットに提供するだけでは、売上高は確実に減少し、粗利益率は下がり、利益が出なくなる。
●トヨタから車がなくなったらどうなるのか？　
●日本製鉄から鉄がなくなったらどうなるのか？　

業績を上げるためにチームを動かしていく仕組みがマネージメント
　マネージメントとは、業績を上げるためにチームを動かしていく仕組みであります。そのために、チームに必要なルール・制度やシステムを導入することによって、組織集団の動きをコントロールしていく機能です。機能というのは、①ある物が本来備えている働き、②全体を構成する個々の部分が果たしている固有の役割と解釈されています。

既存衰退病への対応が必然
　国内市場は確実に縮小しています。高齢化、人口減少と低価格志向は止められません。
　日本のすべての会社が既存商品を既存のお客様に提供するだけでは、確実に売上高、粗利益率は減少しています。売上高・粗利益率は低下するので、自社の力にあったやり方での攻めの経営戦略が絶対条件となってきます。

同じ判断がチーム力のバロメーター
　強い会社に共通するものとして、価値判断基準の共有化が挙げられます。
　価値判断基準とは、企業理念を基に判断していく基準と考えればよいでしょう。社長が何かを判断する時はトップとしての価値判断基準に基づいています。社長と同じような判断ができるチームリーダーの存在が、会社の強さのバロメーターになります。

年間12ヶ月の月別戦い方に戦略を持て
　１年は12ヶ月である。営業利益ベースで何勝何敗の戦いをしているかである。勿論12勝０敗が良い。しかしこのケースは少ない。
10勝なら２敗、９勝なら３敗する。この２敗、３敗のうち１勝でもできると年間利益を大きく好転させる。

全社員を迷わせない道標
　会社は人間動物園であり、潰れるようにできている。
　本来、「価値観が似ている人」が集うのが組織である。政治・宗教・芸能の世界、どれをみてもそうである。だから、まとまりやすい。しかし、会社組織はその特徴から外れていることが多いので、運営しにくい点がある。

最初から強い組織はない
　組織は鍛えないと強くならないのが鉄則です。
　組織強化の原則には７つの要素があります。
１番目は目的・目標の共有化、
２番目は具体的計画の立案と周知徹底、
３番目は役割分担、
４番目は実践、
５番目は出来栄えの確認（全体と個別）、
６番目は軌道修正、
７番目が学習能力・学習効果の発揮です。
組織強化の原則７要素を構築・実践することで組織の学習能力が高まるのです。
　学習能力が高まると意欲が出て、業績の達成度合いは高くなります。勉強ができると子供は勉強が好きになり、どんどん成績が上がることと同じです。素材で勝てなければ、素材を磨く環境で勝つ風土を創ることが勝てる集団を創造していくのです。