第50回 チームをリードするためリーダーが実践するテーマ (小池浩二)
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第50回 チームをリードするためリーダーが実践するテーマ (小池浩二)

既存衰退病への対応が必然
 国内市場は確実に縮小しています。高齢化、人口減少と低価格志向は止められません。
 日本のすべての会社が既存商品を既存のお客様に提供するだけでは、確実に売上高、粗利益率は減少しています。売上高・粗利益率は低下するので、自社の力にあったやり方での攻めの経営戦略が絶対条件となってきます。

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第49回 チームをリードするためリーダーが実践するテーマ (小池浩二)
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第49回 チームをリードするためリーダーが実践するテーマ (小池浩二)

同じ判断がチーム力のバロメーター
 強い会社に共通するものとして、価値判断基準の共有化が挙げられます。
 価値判断基準とは、企業理念を基に判断していく基準と考えればよいでしょう。社長が何かを判断する時はトップとしての価値判断基準に基づいています。社長と同じような判断ができるチームリーダーの存在が、会社の強さのバロメーターになります。

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第25回 自社の特性を理解した企業運営の勝ちパターンをつくれ  小池浩二
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第25回 自社の特性を理解した企業運営の勝ちパターンをつくれ  小池浩二

年間12ヶ月の月別戦い方に戦略を持て
 1年は12ヶ月である。営業利益ベースで何勝何敗の戦いをしているかである。勿論12勝0敗が良い。しかしこのケースは少ない。
10勝なら2敗、9勝なら3敗する。この2敗、3敗のうち1勝でもできると年間利益を大きく好転させる。

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第24回 考え方と行動の価値判断基準を示す経営理念  小池浩二
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第24回 考え方と行動の価値判断基準を示す経営理念  小池浩二

全社員を迷わせない道標
 会社は人間動物園であり、潰れるようにできている。
 本来、「価値観が似ている人」が集うのが組織である。政治・宗教・芸能の世界、どれをみてもそうである。だから、まとまりやすい。しかし、会社組織はその特徴から外れていることが多いので、運営しにくい点がある。

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第48回 組織は鍛えるから勝てる集団が出来る (小池浩二)
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第48回 組織は鍛えるから勝てる集団が出来る (小池浩二)

最初から強い組織はない
 組織は鍛えないと強くならないのが鉄則です。
 組織強化の原則には7つの要素があります。
1番目は目的・目標の共
有化、
2番目は具体的計画の立案と
周知徹底、
3番目は役割分担、
4番
目は実践、
5番目は出来栄えの確認
(全体と個別)、
6番目は軌道修正、
7番目が学習能力・学習効果の発揮です。
組織強化の原則7要素を構築・
実践することで組織の学習能力が高まるのです。
 学習能力が高まると意欲が出て、業績の達成度合いは高くなります。勉強ができると子供は勉強が好きになり、どんどん成績が上がることと同じです。素材で勝てなければ、素材を磨く環境で勝つ風土を創ることが勝てる集団を創造していくのです。

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第47回  今、何をなすべきかをハッキリさせる業績向上検討方法 (小池浩二)
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第47回  今、何をなすべきかをハッキリさせる業績向上検討方法 (小池浩二)

業績の検討とは商材を創り上げる作業
 業績の検討とは先のことを見据え、月ごとの目標に対し、不足金額を「商材として創り上げる作業」です。そのために自部門のやるべきこと、社員一人ひとりのやるべきことを明確にしないと業績づくりはできません。それをシステム化し、定着させることがポイントになってきます。

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第23回 会社運営に関する基本方針を示せ   小池浩二
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第23回 会社運営に関する基本方針を示せ   小池浩二

社長の会社と私たちの会社
中小企業には組織を統一させる仕組みやルールと基準ができていない会社が多い。会社の考え方・数値の公開とは価値判断基準の公開である。

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第22回  顧客は買う理由を発見するから購入する  小池浩二
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第22回  顧客は買う理由を発見するから購入する  小池浩二

基本価値
 商品にはサービス価値の基盤となる基本的品質があり、これが商品の基本価値といわれる。例えば時計ならば正確に時を刻むこと。飲食料ならば安全であること。商品には、この基本価値がキチンと備わっていることが、顧客に認識される事の第一歩。
 しかし、この基本価値だけで終わるとコモディティ化になる。コモディティとは、基本的な機能が備わっていればメーカーを限定せずに購入することで塩、砂糖、茶碗、皿、鍋などの食器、ティッシュペーパーなどがその代表例。

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第46回 基本動作を正しく理解する事が業績づくりのスタート (小池浩二)
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第46回 基本動作を正しく理解する事が業績づくりのスタート (小池浩二)

戦う準備の躾づくりとは
 中小企業の業績が上がりにくい根本原因は、中小企業自体が抱える問題の特性が大いに関係しています。
基礎的な個人資質や働く環境整備が大企業・中堅企業と比べ、見劣りする中小企業はどうしても当り前レベルの底上げが必要となります。無理に、当り前レベルの底上げを軽視して、「やれ戦略展開だ」と叫んでもうまくいきません。

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第21回 自分たちの仕事は何を売っているのか…(価値の伝達)  小池浩二
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第21回 自分たちの仕事は何を売っているのか…(価値の伝達)  小池浩二

働く仕事から誇りがなくなると銭ゲバになる
 プロとはそのことで自分の生計を立てる人であり、アマチュアとは自分の趣味・興味の世界で満足する人。プロはその仕事に対して誇りを持っている。働く仕事から誇りがなくなると銭ゲバに陥りやすい。
 誇りとは、自分が自分であることを保つために必要なもの。自分を保つためには、揺るがない軸が必要。

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第45回 考える社員を育てるアプローチを変える (小池浩二)
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第45回 考える社員を育てるアプローチを変える (小池浩二)

仕事の意味付け
 最近、お会いする経営者の方が問題視されているテーマに考える社員の育成があります。
 よく、考える社員の増加が会社の未来を決めると話をしますが、仕事において物事を自分で考えるようにするためには、問題意識を持たせることです。

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第20回 経営者に求められる経営技術の構築…成長企業紹介  小池浩二
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第20回 経営者に求められる経営技術の構築…成長企業紹介  小池浩二

前号からの続きとなります。この3態づくりの基本は形態、生態、動態の順であるが、会社によって、その構築法、進め方は違う。

成長を予測して、先に手を打つ
 P社は創業10年で経営形態づくりにチャレンジされた。3年かけて様々な経営運営の仕組みをつくり、途中厳しい時期もあったが、現在は経常利益率15%を出しており、次のステップである経営生態づくりに挑んでいる。
 B社はセキュリティ関係の技術力の高い仕事をしている。国が推奨している経営革新支援法、創造法をダブルで取得するぐらいの高い技術を持っている。この技術を活かした事業展開をすれば、これから成長していくだろう。
 しかし、O社長は考えた。成長するには、創業時から頑張ってきた社員が成長しないと社員の総入れ替えになる。そこで経営動態づくりはでき始めているので、その本格展開の前に、経営形態づくりを3年かけてチャレンジされた。つまり、会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早いのである。
 O社長はこれを客観的に分析させ、それならば会社成長スピードに対応できる社員を先につくり、会社を成長させようと考えた。そして3年が過ぎ、売上高20億、社員50名の会社づくりを本格スタートすると宣言された。

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第44回 考える社員の増加が会社の未来を決める (小池浩二)
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第44回 考える社員の増加が会社の未来を決める (小池浩二)

考える社員の増加が求められている
 社会の構造が変われば、経済情勢・顧客動向・業種特性に変化が生まれ、生きていくために会社は変わらざるを得ません。それと共に経営者にも変化が求められます。
 しかし会社が変わるには、働いている幹部・社員も変化しなければなりません。これができないと環境変化に追いつけない社員が増加します。 現在は小手先の改善で乗り越えられるレベルではなく、構造を変える戦略の時代です。社会の構造変化が考える社員の増加を求めています。

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第19回 「経営者に求められる経営技術の構築」 小池浩二
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第19回 「経営者に求められる経営技術の構築」 小池浩二

モノづくりに技術があるように経営にも技術がある。外部環境の影響をもろに受ける中小企業は経営の技術を構築しなければ「社長のやる気=頑張リズムだけ」では続かない。つまり、思い付きの経営から脱皮し、利益を叩き出していくためのルールと基準、そしてシステムをつくることが経営の技術である。

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第43回『会社の創業精神を伝える語り部』(小池浩二)
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第43回『会社の創業精神を伝える語り部』(小池浩二)

家訓なくとも家族はまとまるが、理念なき会社はまとまりにくい
 一般的な組織(趣味の世界、学校等)の特徴は、基本的な価値観の似ている人が集まるのでまとまりやすいことです。
 しかし、中小企業という組織は例外で、育った環境が違う、年代が違う、何が好きか嫌いかという価値観の違う人たちが偶然に同地域に住んで、通勤距離が短い等の物理的理由で一つの会社に集まり、組織をつくります。これが多くの中小企業です。
 価値観の違う人たちが集まって組織をつくるわけですから、放りっぱなしの状態ならば確実に崩壊します。そもそもチームとは、仕事に必要な数人が集まったから「チーム」になるわけではなく、大前提として、メンバー全員がチームの一員である当事者意識を持ったうえで、チームの共通の目的、達成する目標、それに向かうためのプロセスを共有する集合体なのです。

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第42回『標準化で仕事の達成レベルを上げよ』(小池浩二)
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第42回『標準化で仕事の達成レベルを上げよ』(小池浩二)

標準化ができない会社はムダばかり
 中小企業は日常業務の標準化、体系化が苦手です。標準化とは、ある業務に関する一定レベルの知識・技術の習得を誰もが可能にすることです。
 だから、標準化ができていない会社に退職者が出ようものなら大変。一からやり直しになってしまいます。やり直しのレベルで済めばまだよいけれど、どんな仕事の進め方をしていたかを誰もつかんでいないためにマイナスからのスタートになり、新人は大変な会社に来たものだと3カ月ぐらいしたら辞めてしまうのです。

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第18回「素材で勝たなければ素材を磨く環境で勝つ風土を作る」(小池浩二)
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第18回「素材で勝たなければ素材を磨く環境で勝つ風土を作る」(小池浩二)

 
 基礎的な能力が劣る中小企業の人間集団をいかにしてレベルアップさせるか。
 私たち人間には自然治癒力がある。風邪を引いたら暖かいものを食べ、十分な睡眠時間を取っていけば、体が元に治っていく。しかし残念なことに会社にはそれがない。会社の業績は悪くなり始めると、あっという間に悪くなる。人間のように自然に回復することなんかはあり得ない。不思議なものである。
 会社でも「人間が持つ自然治癒力が発揮できるようにするため」には、人間集団のレベルを上げるしかない。人間集団の成長レベルを上げるためには会社の環境を創ることである。
 それは「素材で勝てなければ、素材を磨く環境で勝つ風土を創ること」に尽きる。そのためにはルールと基準を定め、仕組み化し、継続習慣化させる環境を創ることである。
 その環境とは、①公開経営、②全社員参画型経営、③一体感をベースにした会社のシステム、である。
 

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第41回『共通の言語を会社につくろう』 (小池 浩二)
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第41回『共通の言語を会社につくろう』 (小池 浩二)

5つのポイント
 チーム運営の重要なポイントにリーダーとメンバーのコミュニケーションがあります。そもそも職場におけるコミュニケーションの目的には以下の点があります。
①目標・方針の共有(お互いのベクトルを合わせるために必要)、②チームにおける共通問題の把握と解決への問題意識の刷り合わせ、③チームの知識・経験を共有化し、チーム力を高めるノウハウの共有、④メンバーの役割確認、⑤チームの目標達成度・プロセス確認をすること、です。
 つまり、チームにおけるコミュニケーションは、共有化した職場の目的・目標を達成するために不可欠な信頼の絆です。

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