■我が社・我がこと意識を持たせる

大企業に比べて社員個人の能力が劣る中小企業では、社長と社員の心を合わせ、一体感をつくらねば戦えない。ないない尽くしの経営環境で渦巻く、不満・悩み。迷いを払拭し、経営への参画意識を高め、「我が社」意識を高めないと、現場力は高まらない。

■社員の迷いを払拭させる道標づくり

本来、組織とは「価値観が似ている人」が集うものである。政治・宗教・趣味の世界、どれを見てもそうである。だから、自ずとまとまりやすい。しかし、会社組織はその原則から外れているので、運営しにくい。なかでも中小企業は、その傾向が顕著である。

■チームは全員で動かす

中小企業のリーダーはマネジメントの初心者からチャレンジしていきます。経営者に「○○君、君も主任だ。明日からリーダーシップ・マネジメントを発揮しなさい」と一方的宣言をされます。しかし、マネジメント方法を知らないから、プレイヤーの延長線上の考え方で、もがきながら実践しています。しかも、チームを動かすことに関してチームメンバーはリーダーに依存して、無関心状態。

プレイングマネジメント体制のお手本は小学校のクラス運営です。学級委員長がいて、副委員長が中心となり、黒板消し係、給食当番、保健委員、飼育係、放送委員等がいてクラス全員が役割を担って、全員でクラスを動かしていく姿がプレイングマネジメントスタイルの理想の姿です。

■組織を支える骨格とは

組織を組織として保つために骨格がある。人が２人以上集まれば、組織となる。会社もそうであるが、政治・宗教・芸能・スポーツ等とあらゆる組織があり、全てに当てはまるのがこの骨格構造だ。

その骨格は、「目的」・「目標」・「方針」・「組織」・「計画」・「方策（役割・スケジュール・方法）」・「実践」・「管理」・「成果」・「配分」である。

 これは組織の骨格を体系として表した図であるが、組織の一つである中小企業の企業骨格の実態はバランスが取れていないケースが多い。これが達磨のようにキチンと積み重なっていなければならない。そして組織の骨格を運営することを組織運営という。組織とは同じ考え方を持つ社員が目標の共有化を図り、その実践に向け、方策を考え、ルールと基準に基づいて、個々が役割に応じ動く集団である。そして個々の人間性を認め合い、成果を共に喜び合う関係である。

10の骨格を中小企業の実態から見ると、①強みとする骨格、②取り組んでいる骨格、③弱みとする骨格に分類すると、①は実践、②は方針・計画・成果、③はその他の６骨格である。

強み・取り組んでいる骨格を中心に並べ、弱みの骨格を左右に散らすとバランスが悪い。つまり、組織運営をするために必要な組織の骨格のバランスが崩れているために、「頑張ってはいるが、頑張り方が違うために成果が思うように上がらない」状態になる。人間でもそうだが、骨格がズレたり、臓器が必要な機能を果たさないと体・神経のバランスが崩れ、障害が出てくる。

■従業員30人～50人の企業でよく発生する問題点

会社の成長に伴う歪みは、「仕事が増加し、それに対応するために人を急激に入れるから生まれる」。

社員数が50名前後になり、複数事業会社・複数事業部・複数拠点スタイルで運営していく会社には共通の問題が発生しやすくなる。それは、多面的展開経営でやりっ放し体質を持っており、ややもすると膨張成長気味になっていることである。核になる人財候補はいるが、人を動かす方策のパターンがなく、バラバラ状態となりやすい。

組織運営における部門運営の基本は、各部門長の経験や性格に左右されてはいけない。各部門長の経験や性格に左右されると、同じ社名を名乗っているが、別法人の色合いが強くなる。年商30億を突破するためには、この標準化や様々な融合化がポイントになる。つまり組織運営に本格的ギアチェンジをしなければ、規模成長の弊害で会社がうまく回らなくなる。

経営者の取組み方も社長が歩くルールブックとでは、社員の成長を阻み、社内に不満が高まり、本来守らなければならないルールが社員に分からなくなる。つまり、組織自体にリスクが高まるのである。

人間は誕生し、幼稚園、小学校、中学校、高校、大学、成人と成長過程がある。その節目に人との出会いもあるし、入試もあるし、卒業もある。また、人生の節目として成人式、就職もある。それと同じように、会社にも基本的な成長軌道がある。

図表　会社の成長軌道≫

■誕生期

まずは誕生期。会社が生まれて間もない時期で、どの会社にもある。会社の生存確率は人間の存命率より厳しい。誕生した会社が10年間生き延びる生存確率は20～30％と言われる。

■基礎固め期

誕生期が過ぎると基礎固め期になる。この時期は商品、顧客の基盤が少しずつ出来上がる時期である。

■急成長期

次は急成長期に入る。これは商品の選択、業種の選択、エリアの選択、お客様の選択等がよいからお客様・仕事の数が増え、急成長できる。従業員の数が増えるから急成長するわけではない。仕事の数が増えるから、従業員の数も必然的に増える。そうやって会社は急激に成長する。

■安定期

安定期を売上高でみるとメーカー業で５億ぐらい、卸売業で10億前後、小売業で７億ぐらいである。

安定期になると会社内部に２つの大きな変化をもたらす。１つ目は前年対比の検討が出来始める。２つ目は、経営者が現場から離れることである。

社長が現場に出て、みんなを引っ張り成長するのが中小企業。これが安定期に入ると、工場を任せる工場長、販売なら販売部長の存在が必要。そして経営者が、現場業務から離れ、組織運営に会社の舵取りを変える必要性が生まれる。従業員の数も10人から20人、20人から30人の規模になる。社長がいつまでも現場のトップでまとめることは難しい。社長自身が経営者の仕事にギアチェンジしないといけない。つまり会社に合った経営の技術を構築しなければ更なる成長は期待できない。

小池浩二の「プレイングマネージャーの仕事術」 シリーズ(69) 【売上を創る機能の変化　全4回】 第1回目「現…

小池浩二氏の [継栄の軸足] シリーズ (67) 【経営基盤の視点　全4回】 第4回目「経営基盤の土壌を肥やす…

■中堅社員に求めるもの

中堅社員の立場は、サブリーダーになる一歩手前。したがって、現場において後輩の指導をする立場であり、自分のノルマを片づけながら、こうした仕事もする必要性があります。そのために仕事内容として、実務能力は指導できるレベル、現場を動かす能力を身に付け、指導される側からの脱皮が求められます。

また、中堅社員に必要な知識・技能（基本からレベルアップ）は、社会に通用する基本・常識の励行、ルールを守る、報告・連絡するなど状況に合わせて率先垂範する能力、計画・準備・問題処理など担当業務を遂行する能力をベースに現場業務全体をコントロールする能力が求められます。

■意識を変えさせる上司の接し方

考え方を変えさせるためには、意識を変えさせることがポイントになり、この意識を変えさせるのは、上司の接し方や職場の環境が重要となります。中堅社員自らが意識を変えることは、大病を患う・人生の大きな転機に遭遇する等の外部要因がないと殆どないと感じます。意識を変えさせる上司の接し方や職場環境のポイントですが、以下の５点を参考にしてください。

小池浩二の「プレイングマネージャーの仕事術」 シリーズ(68) 【中堅社員に求められる基礎力アップ　全4回】 …

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■経営理念は経営者の信念

日本において、経営理念を重要視した経営者として松下幸之助氏が挙げられる。松下幸之助氏は事業経営の一番根本になるのは正しい経営理念であり、経営理念とは、この会社は何のために存在しているのか、この経営をどういう目的で、またどのようなやり方で行っていくのか、という点についてしっかりした基本の考え方を持つことであると説明している。

■家訓なくとも家族はまとまるが、理念なき会社はまとまりにくい                             

一般的な組織（趣味の世界、学校等）の特徴は、基本的な価値観の似ている人が集まるのでまとまりやすい。しかし、中小企業という組織は例外。育った環境が違う、年代が違う、何が好きか嫌いかという価値観の違う人たちが偶然に同地域に住んで、通勤距離が短い等の物理的理由で一つの会社に集まり、組織を作ろうとする。これが多くの中小企業。価値観の違う人たちが集まって組織をつくるわけだから、放りっぱなしの状態ならば確実に崩壊する。

そもそもチームとは、仕事に必要な数人が集まったから「チーム」になるわけではない。大前提として、メンバー全員がチーム一員である当事者意識を持ったうえで、チームの共通の目的、達成する目標、それに向かうためのプロセスを共有する集合体がチームであり、チームワークを強化していくには、共同で何かをする前にチームづくりを行わなければならない。つまり、会社は「何もしなければうまく回らないこと」を前提にチームづくりを行う発想が必要となり、その対策が図表の「集団統一の原則」である。

経営理念は集団を統一するキーワードの最初に位置する。この経営理念は木の根っこの役割でこれがしっかりしていないと木は成長しない。仮に大きな木の幹・葉をつけていても根っこが腐り始めると木は倒れる。つまり、経営理念が立派でも実際の経営をデタラメにやると目に見える部分の成果は上がらない。正しい経営理念を持つと同時にそれに基づく具体的なビジョン・方針・商材戦略・戦術・戦闘が環境に適合していないといけない。

■動かし方のスタイル

リーダーのリーデイングスタイルとは、人・チームの動かし方のスタイルです。リーダーのメンバーに対する接し方は、相手や状況、チームの成熟度によって変えることが必要となります。

多くのリーダーは、誰に対しても同じように接することがベターと考えていることが多いですが、これは大きな間違いです。メンバーを公平に扱うことと同じように接することは違います。指示待ちのメンバーには、具体的に指示を出すことが必要だし、一匹狼のメンバーには力で押えようとすると反発するだけです。

手のかかる人・かからない人、経験のある人・ない人等で必然的に接し方は変わりますし、同じ人でも緊急時には独裁型の指示命令が求められるように、状況によって対応の仕方は変わります。

小池浩二氏の [継栄の軸足] シリーズ (65) 【経営基盤の視点　全4回】 第３回目「あなたの会社は一体、何…

経営者が一番欲しい21世紀型対応の経営幹部人財の内容です。

■経営者の分身をつくる意味

中小企業が成長・発展しなければ真の意味での豊かさは、日本には生まれない。継続して栄える会社づくりは、人づくりに尽きる。人をつくるから、そこに夢が生まれ、希望が沸きあがる。人をつくることは、職場を活性化し、会社に未来をもたらす。会社の未来は家庭を豊かな未来へつなぎ、そして地域社会の発展に大きく貢献する。その礎を創る一つの矢が経営者の分身をつくることである。

■なぜ、中小企業は王将と歩の経営なのか？

王将と歩の経営とは、経営者と役員・幹部クラスの差を表す表現である。中小企業の幹部には、現場のプロはいるが、経営のプロ社員がいないことを示している。中小企業の幹部は社長に依存しすぎる傾向が強い。それは「経営に必要な知識・技術を理解していない」からだ。

例えば経営数値の話になると計数の意味がわからず、活用できない。そうなると数値から遠ざかり、特に資金繰りは社長に１００％依存型企業が多すぎる。何をどのように判断してよいかわからないから、結局経営者にお伺いをたてるようになる。 中小企業の社員は能力が低いわけではない。今までやったことがないから、やらせたことがないから、できていないことが多いだけだ。

 ■21世紀の戦略展開のキーフアクター

経営者が変われば、会社は変わる。しかし、経営者だけが変わっても、継続して栄える会社はできない。なぜなら、私たちが仕事・生活をしている21世紀は、多くの産業が成熟期あるいは衰退期の状態で、仕事の内容が高度化専門化になり、難易度が極端に上がっているからだ。つまり、21世紀の中小企業には、現場の幹部ではなく、経営の幹部が必要となる。

それは、20世紀と21世紀の戦略展開おける必要要素の変化を見ればわかる。20世紀の戦略基本は多面的展開で、そのポイントは拠点展開ノウハウをベースに成功パターンのコピー展開が基本で、展開の規模に応じて方法を変化させることで会社を成長させてきた。

21世紀の戦略基本は複数事業部展開で、そのポイントは複数事業部展開をベースに会社の核事業を中心としたシナジー効果展開である。そのためには・利益事業部の確保、シナジー効果発揮の全社横展開、収益構造・雇用形態・社員特性の違いへの対応  、部門経営者の必要性への対応が必然だ。

つまり、21世紀の戦略展開では、求められる機能が多様化するので、それを実行していくための人財の在り方が変化する。20世紀はコピー展開ができる人が部門長でもよかったが、21世紀は複数事業部を展開するためには部門長ではなく、部門経営者の育成が絶対必要となる。この部門経営者のことを「経営者の分身」と弊社では位置付けている。

 ■２階級特進の教育

会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に速い。大半の会社は部門長をさせて、できなければ教育させる等の措置をとる。

しかし、本来その時点で遅いことに気づかねばならない。これからの育成パターン考えると、役職年齢と実年齢の関係はない。その上で、その立場になってから教育するのではなく、今現在中堅社員なら部門長の教育、部門長なら経営者の教育をやる「２階級特進ぐらいのスタンス」で育成することが重要である。

■チームにも色々

一言でチームといいましても、色々あります。①勝ち癖のついたチーム、②負け癖のついたチーム、③ミスの少ないチーム、④いつも同じミスを繰り返すチーム、⑤チームで勝てるチーム、⑥一人のスタープレイヤーで帳尻を合わせて勝つチーム、⑦大負けしないチーム、⑧好不調の波が激しいチーム、⑨勝てるチーム、⑩負けないチーム、⑪強いチーム、⑫弱いチーム、⑬勝ちパターンを持っているチーム負けパターンを押さえているチーム等、色々ある。

一般的に、強いチームが勝つのではなく、勝つチームが強いチームといわれます。スポーツの世界では、ミスの少ないチーム、大負けしないチーム、勝ちパターンを持っているチーム、負けパターンを押さえているチーム、が強いチームではないかといわれます。プロ野球の監督であった野村克也さんが言われた言葉で「勝つ試合には偶然もある。でも負ける試合には、負ける必然性を持っているから、必ず負ける」といわれています。

チームをつくっていく上で、勝つチームをつくる考え方と、負けないチームをつくる考え方、これは色々な視点があります。チームの１年間は12カ月です。チームの目標に対して、１年間12カ月、月間でいうと12回戦の戦い方があります。1番いいのは、12勝０敗に決まっています。実態としては、10勝２敗であったり、９勝３敗であったり、８勝４敗であったりします。仮に８勝４敗なら、大勝ちする月もあるけれども、大負けする月もあるということになるでしょう。

チームの戦いとして、１年間を12勝０敗でなくとも、10勝２敗でも構わない。そのかわり、２敗の負け方を非常に少ない金額で押さえていく。だから年間トータルしてみると、12勝０敗よりは数字的には上回るというケースもあります。一言でチームといっても、自分たちがどういうチームを目指していくのかによって、全然とらまえ方が違ってくることをよく考えていただければと思います。

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