中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ] ,

「誰でも一定レベルまで成長させる人財育成マニュアル」(小池浩二) [ 第24回 ]

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド
第24回「誰でも一定レベルまで成長させる人財育成マニュアル」

人財を育てていくポイントは、「育つ力」「育てる力」「育む力」の3点です。「育つ力」は本人の問題、「育てる力」は配属される上司、現場のメンバーの協力の問題、「育む力」は会社の環境、仕組みの問題です。「育つ力」と「育てる力」は「人財育成マニュアル」を作り、対応します。「育む力」は社内制度とシステムを作り、対応します。

■育つ(本人)力とは

この3点で一番大事なのは「育つ力」です。「自分がこの会社で頑張っていきたい」「この仕事を覚えて頑張っていきたい」と思わない限り、人は育つわけはありません。つまり本人の問題です。この会社で頑張っていこうと思い、入社する。しかしその気持ち・意欲がだんだん萎えてくるのはなぜでしょうか?……

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「コミュニケーションをとるスキル」(小池浩二)

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ] ,

「コミュニケーションをとるスキル」(小池浩二) [ 第23回 ]

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド
第23回「コミュニケーションをとるスキル」

■メンバーに「気づかせる」話し方 

メンバーとのコミュニケーションを通じて信頼関係、メンバーに前向きな気持ちを持たせる話し方ですが、以下の点を参考にしてください。

◆「調子はどう?」
声かけをする機会を増やすことで、メンバーの心理的な壁を取り除く効果を期待できます。そうすれば、メンバーはリーダーに対して話しやすくなり、コミュニケーションが円滑に図れます。

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組織と役職と役割

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組織と役職と役割 [ 第21回 ]

役職永久欠番

 

組織を維持・成長・発展させるためには、まず「方針」が必要だ。方針が存在するから組織ができるのであり、逆に方針を明確にしなければ、基本的には組織はできないという認識を持つことである。そして組織は、この方針を達成するための「役割」によってつくられる。

中小企業では、役職を与えられた人が定年するまで、その役職が永久欠番制になっているケースがよく見られる。これは、役割は二の次で、まず役職ありきという状態だ。

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メンバーが理解すべきチーム運営の視点②

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

メンバーが理解すべきチーム運営の視点② [ 第21回 ]

チームで共通の問題に気付いていく

 

チームは問題だらけです。しかし最初からチームに共通の問題があるわけでありません。誰かの目を通して始めて問題となります。問題が転がっているのではなく、誰かが問題にする事で初めて問題となり浮き上がってきます。

でもこの段階では、ある特定の人だけの問題であって、他の人にとっては何でもないことかもしれません。つまり、最初からチームに共通の問題があるわけではないのです。ある特定の人に見える問題が、チームにとって必要な問題ならば、チーム共通の問題にする事です。経験の浅いメンバーが多いチームは「見える問題が見えない」状態ですので時間は掛かります。経験の浅いメンバーに、問題とする価値判断基準を教えないと問題は見えません。基本的にこの課程を辿るほかありません。

例えばチームにとっての達成すべき目標、守るべき基準等が共有化されないと、何を問題とするかがバラバラになります。価値判断基準が共有化されてこそ、現状に対してのチーム共通の問題が見え、共有化されます。メンバーに問題を見え易くする事は、価値判断基準を理解させる事です。問題の見え方は特定の人だけより、メンバー全員が共通して見える方が早く気付くし、色々と手が打てます。また、どんな些細な気になる点でも、チームメンバーが問題を見え易くする事で「もしかしたら」「以前にもこんな事が」「それならばこうしたら」等の日常会話が出来るようになります。

問題を解決する場が会議だけと思い込んだら、動いている現実に対して何も手が打てません。問題が見えるメンバーをつくることで、ある特定の人にしか見えなかった問題点を、チーム共通の問題として捉えることが出来るようになります。そうなるとリーダーであるあなたは、問題に気付くチームを運営する事ができます。

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メンバーが理解すべきチーム運営の視点①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

メンバーが理解すべきチーム運営の視点① [ 第20回 ]

 利益の追求はチームの未来をつくる

 

会社経営で最も重要なことは「継続して栄える事」です。言い換えれば、倒産しないという事になります。会社は天候と同じで、良いときもあれば悪い時もあります。しかし、不思議なもので、良い状態のみの会社はありません。日本経済成長の牽引産業である自動産業各社は幾度も倒産の危機にあっています。

よく、社員の皆さんから、「会社の利益は何の為に必要ですか」と質問を受けるケースがあります。学問的に答えるならば、広義な意味で社会の発展の為に必要となるでしょう。国の立場なら、税金を納める、雇用を確保するとなるでしょう。しかし、企業サイドの立場になると、利益を出さないと未来への設備投資ができません。設備投資が出来ないと魅了ある競争力のある商品開発が出来なかったり、エリア開拓等は出来ません。つまり、同じ商品を同じ作り方でつくり、同じお客様に販売していくしかないわけです。そうなると確実に商品力は下がり、利益が出ずに会社力は衰退していきます。ビジネスマンにとっての利益とは、「未来への投資」の為です。そしてこの未来への投資が会社を継続して栄えさせ、社員の雇用・給与の確保を守る事に結びつくわけです。即ち、会社の利益を追求していかないとあなた自身の職場が無くなっていく事になります。

 

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基本数値の監督者をつくれ

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基本数値の監督者をつくれ [ 第19回 ]

数字は「人を迷わせない」言葉であるから、日本語で一番正しい言葉といわれる。リーダークラスには、基本的な経営計数の仕組み・その意味合いを勉強会などを通じて、よく理解してもらう事が必要。そして自分達で計画を立案でき、業績数値の予測が出来る能力を身に付けてもらう事が経営チームメンバーの必須力量になる。

 

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時代に取り残される古参幹部

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

時代に取り残される古参幹部 [ 第18回 ]

マンネリ幹部は社員に見破られる

時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化についていけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、ついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。

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業績を作り上げる先行管理(動画あり)

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

業績を作り上げる先行管理(動画あり) [ 第17回 ]

 チームの目標を達成させる商材戦略

 

商材戦略は商いの材料であり、差額商材を創る戦略です。部門方針を打ち出すのと同時に商材戦略も立案しなければいけません。やるべき仕事はたくさんあるが、これから向こう3カ月間で重点として取り組む仕事はなにか? これがイコールで部門方針となります。それに対して、商材戦略とは業績目標への対策を考える事です。商材戦略の商材というのは商いの材料であり、業績目標への対策を創る戦略です。商材戦略は、

・業績目標を達成するために、

・差額ギャップを明確にして、

・根拠ある商材をつくり、

・実践具体策を練る事です。

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規律を重視する組織を構築せよ

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

規律を重視する組織を構築せよ [ 第16回 ]

スタンダードルールとローカルルール

 

規律とは、仕事をやりやすくするための共通したルールと基準である。これは、会社の判断基準・行動のあり方を左右するものである。そして、そのあり方によって、その企業に「モラル」があるかないかが問われることになる。

規律=ルールには2種類ある。一つはスタンダードルールであり、もう一つはローカルルールである。スタンダードルールは、関係するすべての者が遵守しなければならないルールであり、代表的なものは法令である。ローカルルールは、関係者のうち、ある特定者が遵守しなければならないルールであり、代表的なものは社内の「決まりごと」であり、暗黙の了解事項である。最近では、スタンダードルールを遵守しないモラル破りが横行しているから厄介である。

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リーダーがチームをリードする実践策②

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

リーダーがチームをリードする実践策② [ 第15回 ]

基本動作を正しい理解する

 

基本動作とはよく聞く言葉ではありますが、しかし、その意味合いをよく理解している会社は多くありません。私共が取り組む仕事の70%は規則性の仕事の繰り返しといわれており、この規則性の仕事を円滑に進める会社のインフラが基本動作です。しかも、基本動作は、やる気・実行力・継続力があれば、誰でも・いつでも・どこでも業績を上げる事ができますし、費用は必要ありません。反面、意識の継続がなければ、すぐにやらなくなります。そして基本動作の乱れが引き金となり、業績が下降していきます。会社は人間動物園です。このバラバラ集団を束ねるのに、必要な一体感の基礎的な環境を創る要素の一つが基本動作であり、その種類は大別すると、3種類あります。

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リーダーがチームをリードする実践策①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

リーダーがチームをリードする実践策① [ 第14回 ]

チームには共通の価値判断基準が必要

 

強い会社に共通するものとして、価値判断基準の共有化があげられます。価値判断基準とは、企業理念を基に判断していく基準と考えればよいでしょう。社長が何かを判断する時、トップしての価値判断基準に基づいています。社長と同じ様な判断が出来るチームリーダーの存在が、会社の強さのバロメーターになります。そのようなチームリーダーがいない社長は、全てにおいて自らが判断しなければなりません。それでは会社は強くも成長もしません。チームにも全く同じことがいえます。チームリーダーと同様の価値判断基準を持たないサブリーダー、メンバーの集団ならば、全てにおいてチームリーダーが判断するしか方法はありません。それではチームは動きません。

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1か月間のマネージメントの流れ

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

1か月間のマネージメントの流れ [ 第13回 ]

月初段階での計画づくり

1日から30日までの流れをマネージメントの実務にて説明していきます。6月1日が月曜日。この日に部門会議を開き、チームの進むべき方向性の部門方針と業績目標を達成させる具体策を検討して決めます。これが業績検討機関の役割です。次に部門の方向性と業績達成の為の方法を具体的(誰が、何を、どのように、いつ迄に、いくら)に決めます。つまり、2日から現場で動いていく決定事項をつくります。いくら方針や目標を検討しても、具体的に明日から何をするかがないとチームは動きません。

 

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「リーダーがチームをリードする為に実践してもらいたいテーマ②」

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

「リーダーがチームをリードする為に実践してもらいたいテーマ②」 [ 第11回 ]

指示命令が人を動かす事を理解せよ

指示命令は願望ではない

指示命令は人を動かす第一歩です。誤解されているのは、指示命令が「願望」だと思われている事です。願望とは「~して下さい」であり、「~して下さいなら、やらなくても構わないのだろう」と解釈される事です。

指示命令の本質は「~をやれ」です。伝え方が「~して下さい」であって、その中身は「~をやれ、~をしろ」となります。指示命令を出す人が気をつけることは、自分が出した指示命令の内容を相手が、理解しているかどうかを確認することです。

「自分が出した内容が、違う意味で理解される事」があります。指示命令の基本は、相手に指示内容を復唱させます。復唱させる事で内容を理解しているかの確認ができます。ボタンのかけ違いで指示命令を出し続けていくと、当然トンチンカンな結果が出て来ます。復唱させる為には、メモをとらせる行動が必要です。メモをとる行動は、最近減っていると感じます。頭がいいのかもしれないが、記憶は、忘れていくものです。不思議なもので仕事ができる人ほど、メモをとり、出来ない人ほどメモをとらない習慣があります。

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チームをリードする為に実践してもらいたいテーマ①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

チームをリードする為に実践してもらいたいテーマ① [ 第9回 ]

チームには共通する価値判断基準が必要

同じ判断がチーム力バロメーター

強い会社に共通するものとして、価値判断基準の共有化があげられます。価値判断基準とは、企業理念を基に判断していく基準と考えればよいでしょう。社長が何かを判断する時、そこには会社のトップとしての価値判断基準に基づいています。社長と同じ様な判断が出来るチームリーダーの存在が、会社の強さのバロメーターになります。そのようなチームリーダーがいない社長は、全てにおいて自らが判断しなければなりません。それでは会社は強くも成長もしません。チームにも全く同じことがいえます。チームリーダーと同様の価値判断基準を持たないサブリーダー、メンバーの集団ならば、全てにおいてチームリーダーが判断するしか方法はありません。それではチームは動きません。

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社会が変われば、マネジメント方法も人の役割も変わらざるを得ない

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

社会が変われば、マネジメント方法も人の役割も変わらざるを得ない [ 第9回 ]

答えがない時代に働く

 

明治維新はイギリス・ドイツを、戦後はアメリカをモデルにできた。しかし現在の日本は課題先進国家といわれ、モデルのない国・前例のない社会づくりに挑戦している。

日本は少子高齢化、エネルギー、環境、教育等の様々な課題を先進的に体験している。日本が抱えている先進的課題を解決していく考え方・技術は、今後世界でも求められていくもの。課題を先進的に体験しているということは、ニーズを先取りしているという事につながる。

「課題先進国」という言葉を積極的・消極的に捉えるかは人によって違うだろう。国、会社、チームに求められているのは、課題を解決できる人である。 課題とはものづくりからサービスまで全てに当てはまる。 課題解決の為には、必要な知識・技術、そしてそれをやり遂げようとする意志・想い、そして努力が必要である。

中小企業の社員は新聞を読まない人が多い。そうなると、現在の社会変化・経済環境変化・国際情勢・国内情勢には、疎くなる。それは危機感を抱きにくくなる事である。

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人の動きをコントロールしてチームを強くする方法

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

人の動きをコントロールしてチームを強くする方法 [ 第8回 ]

最初から強いチームはない

最初から強いチームはありません。中小企業の組織は価値観が違う人達が集まる人間動物園です。ですから、組織をまとめる工夫をしないと崩壊します。しかし、中小企業は過度の管理をやりすぎると体質に合わなくなり、消化不良になります。肝要なことは自社の体質を考え、組織を鍛える方法を考える事です。

 

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チームを全員で動かすために必要なメンバーの育成方法

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

チームを全員で動かすために必要なメンバーの育成方法 [ 第6回 ]

仕事の実務能力アップにおける中小企業の実態

多くの中小企業は自社の仕事内容が把握できていません。
自社の仕事の中で、社員は何ができ、何ができないかが確認できていないのです。あるのは実績としての生産性が十分かどうかだけです。そうなると、目標の達成がモノサシになり、社員の成長プロセスを業務面から追えなくなります。目標の達成度合いとメンバーの仕事の知識・技術の因果関係が見えてこないのです。これでは、何を勉強すればどの仕事ができるかがわからないので、教育が難しくなります。仕事のカンどころを上手くつかむ社員は、先輩の仕事を盗んで対応できますが、それができない社員は、自社の仕事を覚える事ができません。結果、一般社員・中堅社員が成長しにくい環境ができあがってしまうのです。

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全社員でマネジメントを動かし成果を出している企業の事例

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

全社員でマネジメントを動かし成果を出している企業の事例 [ 第5回 ]

何故、中小企業の組織はバラバラなのか?

 

 会社は何もしなければ潰れるように出来ています。中小企業に共通する組織運営の問題点は、組織を統一させる仕組みやルールと基準が出来ていないからです。組織運営とは、「チームの目的・目標達成に向け、リーダーがメンバーの力を活用して業績を上げる」事です。組織そのものには、1つの共通目的・目標に向かって人の能力を結集されるところに運営のポイントがあります。経営基盤をつくるとは中小企業の弱点である「やり方がバラバラ」・「ノウハウが会社にない属人化」・「特定の人に依存するマンパワー化」・「決めた事が継続しない」等を解決していく事です。つまり、多くの社員にとって、当たり前の事が出来やすい環境をつくる事です。

 

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