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第29回『リーダーのリーデイングスタイル』(小池浩二) [ 第29回 ]

■動かし方のスタイル

リーダーのリーデイングスタイルとは、人・チームの動かし方のスタイルです。リーダーのメンバーに対する接し方は、相手や状況、チームの成熟度によって変えることが必要となります。

多くのリーダーは、誰に対しても同じように接することがベターと考えていることが多いですが、これは大きな間違いです。メンバーを公平に扱うことと同じように接することは違います。指示待ちのメンバーには、具体的に指示を出すことが必要だし、一匹狼のメンバーには力で押えようとすると反発するだけです。

手のかかる人・かからない人、経験のある人・ない人等で必然的に接し方は変わりますし、同じ人でも緊急時には独裁型の指示命令が求められるように、状況によって対応の仕方は変わります。

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第28回『あなたの考えるチーム観とは』(小池浩二) [ 第28回 ]

■チームにも色々

一言でチームといいましても、色々あります。①勝ち癖のついたチーム、②負け癖のついたチーム、③ミスの少ないチーム、④いつも同じミスを繰り返すチーム、⑤チームで勝てるチーム、⑥一人のスタープレイヤーで帳尻を合わせて勝つチーム、⑦大負けしないチーム、⑧好不調の波が激しいチーム、⑨勝てるチーム、⑩負けないチーム、⑪強いチーム、⑫弱いチーム、⑬勝ちパターンを持っているチーム負けパターンを押さえているチーム等、色々ある。

一般的に、強いチームが勝つのではなく、勝つチームが強いチームといわれます。スポーツの世界では、ミスの少ないチーム、大負けしないチーム、勝ちパターンを持っているチーム、負けパターンを押さえているチーム、が強いチームではないかといわれます。プロ野球の監督であった野村克也さんが言われた言葉で「勝つ試合には偶然もある。でも負ける試合には、負ける必然性を持っているから、必ず負ける」といわれています。

チームをつくっていく上で、勝つチームをつくる考え方と、負けないチームをつくる考え方、これは色々な視点があります。チームの1年間は12カ月です。チームの目標に対して、1年間12カ月、月間でいうと12回戦の戦い方があります。1番いいのは、12勝0敗に決まっています。実態としては、10勝2敗であったり、9勝3敗であったり、8勝4敗であったりします。仮に8勝4敗なら、大勝ちする月もあるけれども、大負けする月もあるということになるでしょう。

チームの戦いとして、1年間を12勝0敗でなくとも、10勝2敗でも構わない。そのかわり、2敗の負け方を非常に少ない金額で押さえていく。だから年間トータルしてみると、12勝0敗よりは数字的には上回るというケースもあります。一言でチームといっても、自分たちがどういうチームを目指していくのかによって、全然とらまえ方が違ってくることをよく考えていただければと思います。

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第27回「メンバーに考えてもらいたいこと」(小池 浩二)
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第27回「メンバーに考えてもらいたいこと」(小池 浩二) [ 第27回 ]

■職業認識を考えよう

職業は何かと聞かれたら「営業マンです、サラリーマンです」と答える社員が多いことに気付きます。

自分が好きでその世界に入った美容師・料理人等は一般の企業人と比べ技術・知識を習得するのに若くてもすごく努力をするようです。職業認識の意識の違いでしょう。職業認識とは、その職業のもつ素晴らしさ、誇りそして、振舞い等の姿勢、一人前としてできるための習得すべき知識・技術の理解・習得であります。

一般企業人は、これらの職業認識が乏しく、自分が社会からお客さまから期待されることへの関心・期待されなくなるときの危機感が薄いように感じるときがあります。仕事は英語で、ワーク、タスク、レイバー、コーリングに分別されます。レイバーは苦役を伴う仕事。 ワーク、タスクは誇りの意味を含んでいる仕事。さらに、コーリングは天職を意味します。職業認識の理解は働き方の意味を教えてくれます。働くことは生活するために誰でも必要な行為です。

しかし、大切なことはその働き方です。自分の職業の認識を考えてみましょう。

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『社長こけたら皆こける状態』の創業10年の事例B社のマネジメント改善方法』(小池浩二)
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『社長こけたら皆こける状態』の創業10年の事例B社のマネジメント改善方法』(小池浩二) [ 第25回 ]

■事例企業の概要

2008年に創業の事例企業は、日本伝統商品を中心に製造販売に邁進され、年商5億・従業員27名体制の規模に成長されています。過去3期の売上伸長率をみると、123%、118%と急成長状態。現状のこの企業の姿を一言で表現すると、「社長こけたら皆こける急拡大に追いつけない可能性を秘めた集団」といえます。

売上が拡大すればするほど会社の危険は増大します。成長企業によく見られる傾向ですが、会社の規模成長スピードに人・システムの内部的環境が対応できないから起こる現象です。しかし、創業10年の歴史を考えるとむしろ当然であり、逆によくここまで成長されたと感じます。この事例企業には、商品・人・機能には輝くものがありますが、残念ながらそれを動かす仕組み・発想・人的レベルが会社の急成長に追い付いていない状態でした。

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中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ] ,

「誰でも一定レベルまで成長させる人財育成マニュアル」(小池浩二) [ 第24回 ]

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド
第24回「誰でも一定レベルまで成長させる人財育成マニュアル」

人財を育てていくポイントは、「育つ力」「育てる力」「育む力」の3点です。「育つ力」は本人の問題、「育てる力」は配属される上司、現場のメンバーの協力の問題、「育む力」は会社の環境、仕組みの問題です。「育つ力」と「育てる力」は「人財育成マニュアル」を作り、対応します。「育む力」は社内制度とシステムを作り、対応します。

■育つ(本人)力とは

この3点で一番大事なのは「育つ力」です。「自分がこの会社で頑張っていきたい」「この仕事を覚えて頑張っていきたい」と思わない限り、人は育つわけはありません。つまり本人の問題です。この会社で頑張っていこうと思い、入社する。しかしその気持ち・意欲がだんだん萎えてくるのはなぜでしょうか?……

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「コミュニケーションをとるスキル」(小池浩二)

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ] ,

「コミュニケーションをとるスキル」(小池浩二) [ 第23回 ]

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド
第23回「コミュニケーションをとるスキル」

■メンバーに「気づかせる」話し方 

メンバーとのコミュニケーションを通じて信頼関係、メンバーに前向きな気持ちを持たせる話し方ですが、以下の点を参考にしてください。

◆「調子はどう?」
声かけをする機会を増やすことで、メンバーの心理的な壁を取り除く効果を期待できます。そうすれば、メンバーはリーダーに対して話しやすくなり、コミュニケーションが円滑に図れます。

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組織と役職と役割

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

組織と役職と役割 [ 第21回 ]

役職永久欠番

 

組織を維持・成長・発展させるためには、まず「方針」が必要だ。方針が存在するから組織ができるのであり、逆に方針を明確にしなければ、基本的には組織はできないという認識を持つことである。そして組織は、この方針を達成するための「役割」によってつくられる。

中小企業では、役職を与えられた人が定年するまで、その役職が永久欠番制になっているケースがよく見られる。これは、役割は二の次で、まず役職ありきという状態だ。

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メンバーが理解すべきチーム運営の視点②

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

メンバーが理解すべきチーム運営の視点② [ 第21回 ]

チームで共通の問題に気付いていく

 

チームは問題だらけです。しかし最初からチームに共通の問題があるわけでありません。誰かの目を通して始めて問題となります。問題が転がっているのではなく、誰かが問題にする事で初めて問題となり浮き上がってきます。

でもこの段階では、ある特定の人だけの問題であって、他の人にとっては何でもないことかもしれません。つまり、最初からチームに共通の問題があるわけではないのです。ある特定の人に見える問題が、チームにとって必要な問題ならば、チーム共通の問題にする事です。経験の浅いメンバーが多いチームは「見える問題が見えない」状態ですので時間は掛かります。経験の浅いメンバーに、問題とする価値判断基準を教えないと問題は見えません。基本的にこの課程を辿るほかありません。

例えばチームにとっての達成すべき目標、守るべき基準等が共有化されないと、何を問題とするかがバラバラになります。価値判断基準が共有化されてこそ、現状に対してのチーム共通の問題が見え、共有化されます。メンバーに問題を見え易くする事は、価値判断基準を理解させる事です。問題の見え方は特定の人だけより、メンバー全員が共通して見える方が早く気付くし、色々と手が打てます。また、どんな些細な気になる点でも、チームメンバーが問題を見え易くする事で「もしかしたら」「以前にもこんな事が」「それならばこうしたら」等の日常会話が出来るようになります。

問題を解決する場が会議だけと思い込んだら、動いている現実に対して何も手が打てません。問題が見えるメンバーをつくることで、ある特定の人にしか見えなかった問題点を、チーム共通の問題として捉えることが出来るようになります。そうなるとリーダーであるあなたは、問題に気付くチームを運営する事ができます。

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メンバーが理解すべきチーム運営の視点①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

メンバーが理解すべきチーム運営の視点① [ 第20回 ]

 利益の追求はチームの未来をつくる

 

会社経営で最も重要なことは「継続して栄える事」です。言い換えれば、倒産しないという事になります。会社は天候と同じで、良いときもあれば悪い時もあります。しかし、不思議なもので、良い状態のみの会社はありません。日本経済成長の牽引産業である自動産業各社は幾度も倒産の危機にあっています。

よく、社員の皆さんから、「会社の利益は何の為に必要ですか」と質問を受けるケースがあります。学問的に答えるならば、広義な意味で社会の発展の為に必要となるでしょう。国の立場なら、税金を納める、雇用を確保するとなるでしょう。しかし、企業サイドの立場になると、利益を出さないと未来への設備投資ができません。設備投資が出来ないと魅了ある競争力のある商品開発が出来なかったり、エリア開拓等は出来ません。つまり、同じ商品を同じ作り方でつくり、同じお客様に販売していくしかないわけです。そうなると確実に商品力は下がり、利益が出ずに会社力は衰退していきます。ビジネスマンにとっての利益とは、「未来への投資」の為です。そしてこの未来への投資が会社を継続して栄えさせ、社員の雇用・給与の確保を守る事に結びつくわけです。即ち、会社の利益を追求していかないとあなた自身の職場が無くなっていく事になります。

 

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基本数値の監督者をつくれ

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

基本数値の監督者をつくれ [ 第19回 ]

数字は「人を迷わせない」言葉であるから、日本語で一番正しい言葉といわれる。リーダークラスには、基本的な経営計数の仕組み・その意味合いを勉強会などを通じて、よく理解してもらう事が必要。そして自分達で計画を立案でき、業績数値の予測が出来る能力を身に付けてもらう事が経営チームメンバーの必須力量になる。

 

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時代に取り残される古参幹部

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

時代に取り残される古参幹部 [ 第18回 ]

マンネリ幹部は社員に見破られる

時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化についていけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、ついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。

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業績を作り上げる先行管理(動画あり)

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

業績を作り上げる先行管理(動画あり) [ 第17回 ]

 チームの目標を達成させる商材戦略

 

商材戦略は商いの材料であり、差額商材を創る戦略です。部門方針を打ち出すのと同時に商材戦略も立案しなければいけません。やるべき仕事はたくさんあるが、これから向こう3カ月間で重点として取り組む仕事はなにか? これがイコールで部門方針となります。それに対して、商材戦略とは業績目標への対策を考える事です。商材戦略の商材というのは商いの材料であり、業績目標への対策を創る戦略です。商材戦略は、

・業績目標を達成するために、

・差額ギャップを明確にして、

・根拠ある商材をつくり、

・実践具体策を練る事です。

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規律を重視する組織を構築せよ

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

規律を重視する組織を構築せよ [ 第16回 ]

スタンダードルールとローカルルール

 

規律とは、仕事をやりやすくするための共通したルールと基準である。これは、会社の判断基準・行動のあり方を左右するものである。そして、そのあり方によって、その企業に「モラル」があるかないかが問われることになる。

規律=ルールには2種類ある。一つはスタンダードルールであり、もう一つはローカルルールである。スタンダードルールは、関係するすべての者が遵守しなければならないルールであり、代表的なものは法令である。ローカルルールは、関係者のうち、ある特定者が遵守しなければならないルールであり、代表的なものは社内の「決まりごと」であり、暗黙の了解事項である。最近では、スタンダードルールを遵守しないモラル破りが横行しているから厄介である。

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リーダーがチームをリードする実践策②

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

リーダーがチームをリードする実践策② [ 第15回 ]

基本動作を正しい理解する

 

基本動作とはよく聞く言葉ではありますが、しかし、その意味合いをよく理解している会社は多くありません。私共が取り組む仕事の70%は規則性の仕事の繰り返しといわれており、この規則性の仕事を円滑に進める会社のインフラが基本動作です。しかも、基本動作は、やる気・実行力・継続力があれば、誰でも・いつでも・どこでも業績を上げる事ができますし、費用は必要ありません。反面、意識の継続がなければ、すぐにやらなくなります。そして基本動作の乱れが引き金となり、業績が下降していきます。会社は人間動物園です。このバラバラ集団を束ねるのに、必要な一体感の基礎的な環境を創る要素の一つが基本動作であり、その種類は大別すると、3種類あります。

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リーダーがチームをリードする実践策①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

リーダーがチームをリードする実践策① [ 第14回 ]

チームには共通の価値判断基準が必要

 

強い会社に共通するものとして、価値判断基準の共有化があげられます。価値判断基準とは、企業理念を基に判断していく基準と考えればよいでしょう。社長が何かを判断する時、トップしての価値判断基準に基づいています。社長と同じ様な判断が出来るチームリーダーの存在が、会社の強さのバロメーターになります。そのようなチームリーダーがいない社長は、全てにおいて自らが判断しなければなりません。それでは会社は強くも成長もしません。チームにも全く同じことがいえます。チームリーダーと同様の価値判断基準を持たないサブリーダー、メンバーの集団ならば、全てにおいてチームリーダーが判断するしか方法はありません。それではチームは動きません。

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1か月間のマネージメントの流れ

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

1か月間のマネージメントの流れ [ 第13回 ]

月初段階での計画づくり

1日から30日までの流れをマネージメントの実務にて説明していきます。6月1日が月曜日。この日に部門会議を開き、チームの進むべき方向性の部門方針と業績目標を達成させる具体策を検討して決めます。これが業績検討機関の役割です。次に部門の方向性と業績達成の為の方法を具体的(誰が、何を、どのように、いつ迄に、いくら)に決めます。つまり、2日から現場で動いていく決定事項をつくります。いくら方針や目標を検討しても、具体的に明日から何をするかがないとチームは動きません。

 

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「リーダーがチームをリードする為に実践してもらいたいテーマ②」

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

「リーダーがチームをリードする為に実践してもらいたいテーマ②」 [ 第11回 ]

指示命令が人を動かす事を理解せよ

指示命令は願望ではない

指示命令は人を動かす第一歩です。誤解されているのは、指示命令が「願望」だと思われている事です。願望とは「~して下さい」であり、「~して下さいなら、やらなくても構わないのだろう」と解釈される事です。

指示命令の本質は「~をやれ」です。伝え方が「~して下さい」であって、その中身は「~をやれ、~をしろ」となります。指示命令を出す人が気をつけることは、自分が出した指示命令の内容を相手が、理解しているかどうかを確認することです。

「自分が出した内容が、違う意味で理解される事」があります。指示命令の基本は、相手に指示内容を復唱させます。復唱させる事で内容を理解しているかの確認ができます。ボタンのかけ違いで指示命令を出し続けていくと、当然トンチンカンな結果が出て来ます。復唱させる為には、メモをとらせる行動が必要です。メモをとる行動は、最近減っていると感じます。頭がいいのかもしれないが、記憶は、忘れていくものです。不思議なもので仕事ができる人ほど、メモをとり、出来ない人ほどメモをとらない習慣があります。

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チームをリードする為に実践してもらいたいテーマ①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

チームをリードする為に実践してもらいたいテーマ① [ 第9回 ]

チームには共通する価値判断基準が必要

同じ判断がチーム力バロメーター

強い会社に共通するものとして、価値判断基準の共有化があげられます。価値判断基準とは、企業理念を基に判断していく基準と考えればよいでしょう。社長が何かを判断する時、そこには会社のトップとしての価値判断基準に基づいています。社長と同じ様な判断が出来るチームリーダーの存在が、会社の強さのバロメーターになります。そのようなチームリーダーがいない社長は、全てにおいて自らが判断しなければなりません。それでは会社は強くも成長もしません。チームにも全く同じことがいえます。チームリーダーと同様の価値判断基準を持たないサブリーダー、メンバーの集団ならば、全てにおいてチームリーダーが判断するしか方法はありません。それではチームは動きません。

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