時代に取り残される古参幹部

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

時代に取り残される古参幹部 [ 第18回 ]

マンネリ幹部は社員に見破られる

時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化についていけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、ついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。

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業績を作り上げる先行管理(動画あり)

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業績を作り上げる先行管理(動画あり) [ 第17回 ]

 チームの目標を達成させる商材戦略

 

商材戦略は商いの材料であり、差額商材を創る戦略です。部門方針を打ち出すのと同時に商材戦略も立案しなければいけません。やるべき仕事はたくさんあるが、これから向こう3カ月間で重点として取り組む仕事はなにか? これがイコールで部門方針となります。それに対して、商材戦略とは業績目標への対策を考える事です。商材戦略の商材というのは商いの材料であり、業績目標への対策を創る戦略です。商材戦略は、

・業績目標を達成するために、

・差額ギャップを明確にして、

・根拠ある商材をつくり、

・実践具体策を練る事です。

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規律を重視する組織を構築せよ

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規律を重視する組織を構築せよ [ 第16回 ]

スタンダードルールとローカルルール

 

規律とは、仕事をやりやすくするための共通したルールと基準である。これは、会社の判断基準・行動のあり方を左右するものである。そして、そのあり方によって、その企業に「モラル」があるかないかが問われることになる。

規律=ルールには2種類ある。一つはスタンダードルールであり、もう一つはローカルルールである。スタンダードルールは、関係するすべての者が遵守しなければならないルールであり、代表的なものは法令である。ローカルルールは、関係者のうち、ある特定者が遵守しなければならないルールであり、代表的なものは社内の「決まりごと」であり、暗黙の了解事項である。最近では、スタンダードルールを遵守しないモラル破りが横行しているから厄介である。

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リーダーがチームをリードする実践策②

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リーダーがチームをリードする実践策② [ 第15回 ]

基本動作を正しい理解する

 

基本動作とはよく聞く言葉ではありますが、しかし、その意味合いをよく理解している会社は多くありません。私共が取り組む仕事の70%は規則性の仕事の繰り返しといわれており、この規則性の仕事を円滑に進める会社のインフラが基本動作です。しかも、基本動作は、やる気・実行力・継続力があれば、誰でも・いつでも・どこでも業績を上げる事ができますし、費用は必要ありません。反面、意識の継続がなければ、すぐにやらなくなります。そして基本動作の乱れが引き金となり、業績が下降していきます。会社は人間動物園です。このバラバラ集団を束ねるのに、必要な一体感の基礎的な環境を創る要素の一つが基本動作であり、その種類は大別すると、3種類あります。

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リーダーがチームをリードする実践策①

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リーダーがチームをリードする実践策① [ 第14回 ]

チームには共通の価値判断基準が必要

 

強い会社に共通するものとして、価値判断基準の共有化があげられます。価値判断基準とは、企業理念を基に判断していく基準と考えればよいでしょう。社長が何かを判断する時、トップしての価値判断基準に基づいています。社長と同じ様な判断が出来るチームリーダーの存在が、会社の強さのバロメーターになります。そのようなチームリーダーがいない社長は、全てにおいて自らが判断しなければなりません。それでは会社は強くも成長もしません。チームにも全く同じことがいえます。チームリーダーと同様の価値判断基準を持たないサブリーダー、メンバーの集団ならば、全てにおいてチームリーダーが判断するしか方法はありません。それではチームは動きません。

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1か月間のマネージメントの流れ

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1か月間のマネージメントの流れ [ 第13回 ]

月初段階での計画づくり

1日から30日までの流れをマネージメントの実務にて説明していきます。6月1日が月曜日。この日に部門会議を開き、チームの進むべき方向性の部門方針と業績目標を達成させる具体策を検討して決めます。これが業績検討機関の役割です。次に部門の方向性と業績達成の為の方法を具体的(誰が、何を、どのように、いつ迄に、いくら)に決めます。つまり、2日から現場で動いていく決定事項をつくります。いくら方針や目標を検討しても、具体的に明日から何をするかがないとチームは動きません。

 

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「リーダーがチームをリードする為に実践してもらいたいテーマ②」

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

「リーダーがチームをリードする為に実践してもらいたいテーマ②」 [ 第11回 ]

指示命令が人を動かす事を理解せよ

指示命令は願望ではない

指示命令は人を動かす第一歩です。誤解されているのは、指示命令が「願望」だと思われている事です。願望とは「~して下さい」であり、「~して下さいなら、やらなくても構わないのだろう」と解釈される事です。

指示命令の本質は「~をやれ」です。伝え方が「~して下さい」であって、その中身は「~をやれ、~をしろ」となります。指示命令を出す人が気をつけることは、自分が出した指示命令の内容を相手が、理解しているかどうかを確認することです。

「自分が出した内容が、違う意味で理解される事」があります。指示命令の基本は、相手に指示内容を復唱させます。復唱させる事で内容を理解しているかの確認ができます。ボタンのかけ違いで指示命令を出し続けていくと、当然トンチンカンな結果が出て来ます。復唱させる為には、メモをとらせる行動が必要です。メモをとる行動は、最近減っていると感じます。頭がいいのかもしれないが、記憶は、忘れていくものです。不思議なもので仕事ができる人ほど、メモをとり、出来ない人ほどメモをとらない習慣があります。

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チームをリードする為に実践してもらいたいテーマ①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

チームをリードする為に実践してもらいたいテーマ① [ 第9回 ]

チームには共通する価値判断基準が必要

同じ判断がチーム力バロメーター

強い会社に共通するものとして、価値判断基準の共有化があげられます。価値判断基準とは、企業理念を基に判断していく基準と考えればよいでしょう。社長が何かを判断する時、そこには会社のトップとしての価値判断基準に基づいています。社長と同じ様な判断が出来るチームリーダーの存在が、会社の強さのバロメーターになります。そのようなチームリーダーがいない社長は、全てにおいて自らが判断しなければなりません。それでは会社は強くも成長もしません。チームにも全く同じことがいえます。チームリーダーと同様の価値判断基準を持たないサブリーダー、メンバーの集団ならば、全てにおいてチームリーダーが判断するしか方法はありません。それではチームは動きません。

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社会が変われば、マネジメント方法も人の役割も変わらざるを得ない

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

社会が変われば、マネジメント方法も人の役割も変わらざるを得ない [ 第9回 ]

答えがない時代に働く

 

明治維新はイギリス・ドイツを、戦後はアメリカをモデルにできた。しかし現在の日本は課題先進国家といわれ、モデルのない国・前例のない社会づくりに挑戦している。

日本は少子高齢化、エネルギー、環境、教育等の様々な課題を先進的に体験している。日本が抱えている先進的課題を解決していく考え方・技術は、今後世界でも求められていくもの。課題を先進的に体験しているということは、ニーズを先取りしているという事につながる。

「課題先進国」という言葉を積極的・消極的に捉えるかは人によって違うだろう。国、会社、チームに求められているのは、課題を解決できる人である。 課題とはものづくりからサービスまで全てに当てはまる。 課題解決の為には、必要な知識・技術、そしてそれをやり遂げようとする意志・想い、そして努力が必要である。

中小企業の社員は新聞を読まない人が多い。そうなると、現在の社会変化・経済環境変化・国際情勢・国内情勢には、疎くなる。それは危機感を抱きにくくなる事である。

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人の動きをコントロールしてチームを強くする方法

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

人の動きをコントロールしてチームを強くする方法 [ 第8回 ]

最初から強いチームはない

最初から強いチームはありません。中小企業の組織は価値観が違う人達が集まる人間動物園です。ですから、組織をまとめる工夫をしないと崩壊します。しかし、中小企業は過度の管理をやりすぎると体質に合わなくなり、消化不良になります。肝要なことは自社の体質を考え、組織を鍛える方法を考える事です。

 

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チームを全員で動かすために必要なメンバーの育成方法

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

チームを全員で動かすために必要なメンバーの育成方法 [ 第6回 ]

仕事の実務能力アップにおける中小企業の実態

多くの中小企業は自社の仕事内容が把握できていません。
自社の仕事の中で、社員は何ができ、何ができないかが確認できていないのです。あるのは実績としての生産性が十分かどうかだけです。そうなると、目標の達成がモノサシになり、社員の成長プロセスを業務面から追えなくなります。目標の達成度合いとメンバーの仕事の知識・技術の因果関係が見えてこないのです。これでは、何を勉強すればどの仕事ができるかがわからないので、教育が難しくなります。仕事のカンどころを上手くつかむ社員は、先輩の仕事を盗んで対応できますが、それができない社員は、自社の仕事を覚える事ができません。結果、一般社員・中堅社員が成長しにくい環境ができあがってしまうのです。

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全社員でマネジメントを動かし成果を出している企業の事例

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

全社員でマネジメントを動かし成果を出している企業の事例 [ 第5回 ]

何故、中小企業の組織はバラバラなのか?

 

 会社は何もしなければ潰れるように出来ています。中小企業に共通する組織運営の問題点は、組織を統一させる仕組みやルールと基準が出来ていないからです。組織運営とは、「チームの目的・目標達成に向け、リーダーがメンバーの力を活用して業績を上げる」事です。組織そのものには、1つの共通目的・目標に向かって人の能力を結集されるところに運営のポイントがあります。経営基盤をつくるとは中小企業の弱点である「やり方がバラバラ」・「ノウハウが会社にない属人化」・「特定の人に依存するマンパワー化」・「決めた事が継続しない」等を解決していく事です。つまり、多くの社員にとって、当たり前の事が出来やすい環境をつくる事です。

 

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人を動かす指示命令・報告連絡を理解する

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

人を動かす指示命令・報告連絡を理解する [ 第4回 ]

指示命令は仕事のスタートキー

 指示命令と報告は、人を動かす大切な基本動作で、働きやすい職場のキーポイントになります。チームを動かすスタートキーを入れるのはリーダーで、その動作が指示命令であり、それに対応するのがチームメンバーの報告・連絡。業務上の命令・指示は、「やりたければやる、やりたくなければやらない」という性質のものではなく、必ずやらなければならない仕事となります。つまり、命令・指示はお願い事ではありません。リーダーは、命令や指示を出して部下を動かし、組織を動かし、目標達成に向け、責任を遂行する役割。昨今では、高圧的な命令口調ではなく、軟らかいお願い口調で指示命令をする機会が多いため、メンバーはリーダーの指示命令を誤解するケースが多くなっています。しかし、どのような口調で言われたとしても、仕事に関してリーダーから「お願い」された事は「命令」である事を理解させる必要性があります。

 

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21世紀型のチーム運営スタイル(シェアードマネジメント)

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

21世紀型のチーム運営スタイル(シェアードマネジメント) [ 第2回 ]

シェアード・マネジメントとは

 環境が変化し、それに適合させる事は、社会・業種・会社・個人も同じである。成熟社会で仕事が複雑化する中では、組織で動く全社員に、現場の業務とチームを動かす仕事の2種類の仕事が求められる。この変化に対応していくスタイルがシェアード・マネジメントである。チームを動かす為に多様なリーダーシップが求められる中で、1人のリーダーだけでは対応しきれないケースが増えている。一部の人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能ごとにサブリーダーや中堅社員の方々にジョブリーダーの役割を担当してもらい、組織内の当たり前のレベルを変えて、全社員で組織を動かす事が求められている。

 その為に必要な役割機能を推進させる権限を、サブリーダーや中堅社員に与え、それぞれの担当機能分野でリーダーとしての役割を担う環境整備が必要だ。共有化という21世紀の組織運営を代表するキーワードがあるが、「シェアード・マネジメント」は共有型リーダーシップである。

 組織は小さければ小さい程、そのなかで働く人は責任感・想像力が発揮される。一人一人が自分の存在価値を組織の中で見出せれば、働くやりがい度や喜び体感度は満たされやすくなる。メンバー全員でチームを動かすスタイルがシェアード・マネジメントである。

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何故、中堅・中小企業のマネジメントはうまくいかないのか?

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池 浩二 [ 特集カテゴリー ]

何故、中堅・中小企業のマネジメントはうまくいかないのか? [ 第1回 ]

中堅・中小企業のマネージャーの6大特性(誕生背景や現実)

 中堅・中小企業の多くのマネージャーは、現場の仕事を出来るようになったら、いきなりマネージャーに任命されます。マネージメントのやり方はよくわからないが、仕事に対する責任感が強いので以下の特性がよくでます。
①現場の仕事を1番できる人がマネージャーに選抜される
②マネージメントの教育を受けた人は殆どいなく、我流スタイル
③プイレイヤーとマネージャーの兼任スタイル(通称プレイングマネージャー)
④マネージメント業務の70~100%をマネージャーが一人で担当している
⑤プレイヤー業務も重要な役割を担当するスーパーマン
⑥マネージャーとメンバーは差がありすぎて、メンバーに依存されやすい
 中堅・中小企業のマネージャーは、運転免許で例えると仮免許も取得していないのに、路上運転をするようなもので、その状態は『やり方を知らないガンバリズム至上主義マネージャー』といえます。

 

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