第42回『標準化で仕事の達成レベルを上げよ』(小池浩二)
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第42回『標準化で仕事の達成レベルを上げよ』(小池浩二)

標準化ができない会社はムダばかり
 中小企業は日常業務の標準化、体系化が苦手です。標準化とは、ある業務に関する一定レベルの知識・技術の習得を誰もが可能にすることです。
 だから、標準化ができていない会社に退職者が出ようものなら大変。一からやり直しになってしまいます。やり直しのレベルで済めばまだよいけれど、どんな仕事の進め方をしていたかを誰もつかんでいないためにマイナスからのスタートになり、新人は大変な会社に来たものだと3カ月ぐらいしたら辞めてしまうのです。

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第41回『共通の言語を会社につくろう』 (小池 浩二)
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第41回『共通の言語を会社につくろう』 (小池 浩二)

5つのポイント
 チーム運営の重要なポイントにリーダーとメンバーのコミュニケーションがあります。そもそも職場におけるコミュニケーションの目的には以下の点があります。
①目標・方針の共有(お互いのベクトルを合わせるために必要)、②チームにおける共通問題の把握と解決への問題意識の刷り合わせ、③チームの知識・経験を共有化し、チーム力を高めるノウハウの共有、④メンバーの役割確認、⑤チームの目標達成度・プロセス確認をすること、です。
 つまり、チームにおけるコミュニケーションは、共有化した職場の目的・目標を達成するために不可欠な信頼の絆です。

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第40回『チームの成長にはチーム方針が必要』(小池 浩二)
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第40回『チームの成長にはチーム方針が必要』(小池 浩二)

 

■大飛躍の背景

現在の強い日本水泳界のターニングポイントになったのが、2004年アテネオリンピックの日本選手の大活躍です。アテネオリンピックで8つのメダルを獲得した競泳日本チームは、その大躍進の原因が「指導者層の若返りと指導方法の変化にあり」と世界中から絶賛されました。

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第39回『社長が現場から離れ、全社員で業績をつくる方法』(小池浩二)
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第39回『社長が現場から離れ、全社員で業績をつくる方法』(小池浩二)

 

■社長、こんな気持ちありませんか?

〇社長が現場から離れても業績の上がる経営をしたい

〇社長が指示しなくても社員が自分で考えて成果を出せる会社を作っていきたい

〇個人商店ではなく組織で仕事ができる会社を作りたい

〇社長が現場の仕事から離れて3年後の会社を作る仕事をしたい・・・・・

とはいえ、社長が現場から抜け出すことはなかなかできないですよね? なぜ、社長が現場から抜け出せないのか?

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第38回『できて当たり前の基本動作を身につけさせる』(小池 浩二)
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第38回『できて当たり前の基本動作を身につけさせる』(小池 浩二)

 

基準、ルールづくりは、まず「基本動作」を徹底させること、そしてそれができたら誰がやっても同じ結果が出るような「標準化」を実施することです。

「基本動作」とは、ビジネスの世界ではよく聞く言葉です。しかし、その意味合いをよく理解している人・会社は多くありません。会社の仕事の80%は、規則性のある仕事の繰り返しだと言われています。この規則性のある仕事を円滑に進めるのが基本動作です。

基本動作は、やる気、実行力・継続力があれば、誰でも・いつでも、どこでも業績を上げることができるものです。しかも費用はかかりません。反面、意識の継続・体得がなければすぐにやらなくなるのもまた、事実です。そしてその乱れが引き金となり、業績が下降していきます。

代表的な基本動作を説明致します。

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中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド [ 特集カテゴリー ] ,

第37回「メンバー全員でチームを動かしチーム力を底上げさせる方法」小池浩二

■チームは全員で動かす

中小企業のリーダーはマネジメントの初心者からチャレンジしていきます。経営者に「○○君、君も主任だ。明日からリーダーシップ・マネジメントを発揮しなさい」と一方的宣言をされます。しかし、マネジメント方法を知らないから、プレイヤーの延長線上の考え方で、もがきながら実践しています。しかも、チームを動かすことに関してチームメンバーはリーダーに依存して、無関心状態。

プレイングマネジメント体制のお手本は小学校のクラス運営です。学級委員長がいて、副委員長が中心となり、黒板消し係、給食当番、保健委員、飼育係、放送委員等がいてクラス全員が役割を担って、全員でクラスを動かしていく姿がプレイングマネジメントスタイルの理想の姿です。

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第30回『中堅社員のレベルがチーム力のバロメーター』(小池浩二) [ 第30回 ]

■中堅社員に求めるもの

中堅社員の立場は、サブリーダーになる一歩手前。したがって、現場において後輩の指導をする立場であり、自分のノルマを片づけながら、こうした仕事もする必要性があります。そのために仕事内容として、実務能力は指導できるレベル、現場を動かす能力を身に付け、指導される側からの脱皮が求められます。

また、中堅社員に必要な知識・技能(基本からレベルアップ)は、社会に通用する基本・常識の励行、ルールを守る、報告・連絡するなど状況に合わせて率先垂範する能力、計画・準備・問題処理など担当業務を遂行する能力をベースに現場業務全体をコントロールする能力が求められます。

■意識を変えさせる上司の接し方

考え方を変えさせるためには、意識を変えさせることがポイントになり、この意識を変えさせるのは、上司の接し方や職場の環境が重要となります。中堅社員自らが意識を変えることは、大病を患う・人生の大きな転機に遭遇する等の外部要因がないと殆どないと感じます。意識を変えさせる上司の接し方や職場環境のポイントですが、以下の5点を参考にしてください。

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第29回『リーダーのリーデイングスタイル』(小池浩二) [ 第29回 ]

■動かし方のスタイル

リーダーのリーデイングスタイルとは、人・チームの動かし方のスタイルです。リーダーのメンバーに対する接し方は、相手や状況、チームの成熟度によって変えることが必要となります。

多くのリーダーは、誰に対しても同じように接することがベターと考えていることが多いですが、これは大きな間違いです。メンバーを公平に扱うことと同じように接することは違います。指示待ちのメンバーには、具体的に指示を出すことが必要だし、一匹狼のメンバーには力で押えようとすると反発するだけです。

手のかかる人・かからない人、経験のある人・ない人等で必然的に接し方は変わりますし、同じ人でも緊急時には独裁型の指示命令が求められるように、状況によって対応の仕方は変わります。

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第28回『あなたの考えるチーム観とは』(小池浩二) [ 第28回 ]

■チームにも色々

一言でチームといいましても、色々あります。①勝ち癖のついたチーム、②負け癖のついたチーム、③ミスの少ないチーム、④いつも同じミスを繰り返すチーム、⑤チームで勝てるチーム、⑥一人のスタープレイヤーで帳尻を合わせて勝つチーム、⑦大負けしないチーム、⑧好不調の波が激しいチーム、⑨勝てるチーム、⑩負けないチーム、⑪強いチーム、⑫弱いチーム、⑬勝ちパターンを持っているチーム負けパターンを押さえているチーム等、色々ある。

一般的に、強いチームが勝つのではなく、勝つチームが強いチームといわれます。スポーツの世界では、ミスの少ないチーム、大負けしないチーム、勝ちパターンを持っているチーム、負けパターンを押さえているチーム、が強いチームではないかといわれます。プロ野球の監督であった野村克也さんが言われた言葉で「勝つ試合には偶然もある。でも負ける試合には、負ける必然性を持っているから、必ず負ける」といわれています。

チームをつくっていく上で、勝つチームをつくる考え方と、負けないチームをつくる考え方、これは色々な視点があります。チームの1年間は12カ月です。チームの目標に対して、1年間12カ月、月間でいうと12回戦の戦い方があります。1番いいのは、12勝0敗に決まっています。実態としては、10勝2敗であったり、9勝3敗であったり、8勝4敗であったりします。仮に8勝4敗なら、大勝ちする月もあるけれども、大負けする月もあるということになるでしょう。

チームの戦いとして、1年間を12勝0敗でなくとも、10勝2敗でも構わない。そのかわり、2敗の負け方を非常に少ない金額で押さえていく。だから年間トータルしてみると、12勝0敗よりは数字的には上回るというケースもあります。一言でチームといっても、自分たちがどういうチームを目指していくのかによって、全然とらまえ方が違ってくることをよく考えていただければと思います。

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第27回「メンバーに考えてもらいたいこと」(小池 浩二)
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第27回「メンバーに考えてもらいたいこと」(小池 浩二) [ 第27回 ]

■職業認識を考えよう

職業は何かと聞かれたら「営業マンです、サラリーマンです」と答える社員が多いことに気付きます。

自分が好きでその世界に入った美容師・料理人等は一般の企業人と比べ技術・知識を習得するのに若くてもすごく努力をするようです。職業認識の意識の違いでしょう。職業認識とは、その職業のもつ素晴らしさ、誇りそして、振舞い等の姿勢、一人前としてできるための習得すべき知識・技術の理解・習得であります。

一般企業人は、これらの職業認識が乏しく、自分が社会からお客さまから期待されることへの関心・期待されなくなるときの危機感が薄いように感じるときがあります。仕事は英語で、ワーク、タスク、レイバー、コーリングに分別されます。レイバーは苦役を伴う仕事。 ワーク、タスクは誇りの意味を含んでいる仕事。さらに、コーリングは天職を意味します。職業認識の理解は働き方の意味を教えてくれます。働くことは生活するために誰でも必要な行為です。

しかし、大切なことはその働き方です。自分の職業の認識を考えてみましょう。

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『社長こけたら皆こける状態』の創業10年の事例B社のマネジメント改善方法』(小池浩二)
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『社長こけたら皆こける状態』の創業10年の事例B社のマネジメント改善方法』(小池浩二) [ 第25回 ]

■事例企業の概要

2008年に創業の事例企業は、日本伝統商品を中心に製造販売に邁進され、年商5億・従業員27名体制の規模に成長されています。過去3期の売上伸長率をみると、123%、118%と急成長状態。現状のこの企業の姿を一言で表現すると、「社長こけたら皆こける急拡大に追いつけない可能性を秘めた集団」といえます。

売上が拡大すればするほど会社の危険は増大します。成長企業によく見られる傾向ですが、会社の規模成長スピードに人・システムの内部的環境が対応できないから起こる現象です。しかし、創業10年の歴史を考えるとむしろ当然であり、逆によくここまで成長されたと感じます。この事例企業には、商品・人・機能には輝くものがありますが、残念ながらそれを動かす仕組み・発想・人的レベルが会社の急成長に追い付いていない状態でした。

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中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ] ,

「誰でも一定レベルまで成長させる人財育成マニュアル」(小池浩二) [ 第24回 ]

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド
第24回「誰でも一定レベルまで成長させる人財育成マニュアル」

人財を育てていくポイントは、「育つ力」「育てる力」「育む力」の3点です。「育つ力」は本人の問題、「育てる力」は配属される上司、現場のメンバーの協力の問題、「育む力」は会社の環境、仕組みの問題です。「育つ力」と「育てる力」は「人財育成マニュアル」を作り、対応します。「育む力」は社内制度とシステムを作り、対応します。

■育つ(本人)力とは

この3点で一番大事なのは「育つ力」です。「自分がこの会社で頑張っていきたい」「この仕事を覚えて頑張っていきたい」と思わない限り、人は育つわけはありません。つまり本人の問題です。この会社で頑張っていこうと思い、入社する。しかしその気持ち・意欲がだんだん萎えてくるのはなぜでしょうか?……

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「コミュニケーションをとるスキル」(小池浩二)

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ] ,

「コミュニケーションをとるスキル」(小池浩二) [ 第23回 ]

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド
第23回「コミュニケーションをとるスキル」

■メンバーに「気づかせる」話し方 

メンバーとのコミュニケーションを通じて信頼関係、メンバーに前向きな気持ちを持たせる話し方ですが、以下の点を参考にしてください。

◆「調子はどう?」
声かけをする機会を増やすことで、メンバーの心理的な壁を取り除く効果を期待できます。そうすれば、メンバーはリーダーに対して話しやすくなり、コミュニケーションが円滑に図れます。

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組織と役職と役割

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

組織と役職と役割 [ 第21回 ]

役職永久欠番

 

組織を維持・成長・発展させるためには、まず「方針」が必要だ。方針が存在するから組織ができるのであり、逆に方針を明確にしなければ、基本的には組織はできないという認識を持つことである。そして組織は、この方針を達成するための「役割」によってつくられる。

中小企業では、役職を与えられた人が定年するまで、その役職が永久欠番制になっているケースがよく見られる。これは、役割は二の次で、まず役職ありきという状態だ。

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メンバーが理解すべきチーム運営の視点②

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

メンバーが理解すべきチーム運営の視点② [ 第21回 ]

チームで共通の問題に気付いていく

 

チームは問題だらけです。しかし最初からチームに共通の問題があるわけでありません。誰かの目を通して始めて問題となります。問題が転がっているのではなく、誰かが問題にする事で初めて問題となり浮き上がってきます。

でもこの段階では、ある特定の人だけの問題であって、他の人にとっては何でもないことかもしれません。つまり、最初からチームに共通の問題があるわけではないのです。ある特定の人に見える問題が、チームにとって必要な問題ならば、チーム共通の問題にする事です。経験の浅いメンバーが多いチームは「見える問題が見えない」状態ですので時間は掛かります。経験の浅いメンバーに、問題とする価値判断基準を教えないと問題は見えません。基本的にこの課程を辿るほかありません。

例えばチームにとっての達成すべき目標、守るべき基準等が共有化されないと、何を問題とするかがバラバラになります。価値判断基準が共有化されてこそ、現状に対してのチーム共通の問題が見え、共有化されます。メンバーに問題を見え易くする事は、価値判断基準を理解させる事です。問題の見え方は特定の人だけより、メンバー全員が共通して見える方が早く気付くし、色々と手が打てます。また、どんな些細な気になる点でも、チームメンバーが問題を見え易くする事で「もしかしたら」「以前にもこんな事が」「それならばこうしたら」等の日常会話が出来るようになります。

問題を解決する場が会議だけと思い込んだら、動いている現実に対して何も手が打てません。問題が見えるメンバーをつくることで、ある特定の人にしか見えなかった問題点を、チーム共通の問題として捉えることが出来るようになります。そうなるとリーダーであるあなたは、問題に気付くチームを運営する事ができます。

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メンバーが理解すべきチーム運営の視点①

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

メンバーが理解すべきチーム運営の視点① [ 第20回 ]

 利益の追求はチームの未来をつくる

 

会社経営で最も重要なことは「継続して栄える事」です。言い換えれば、倒産しないという事になります。会社は天候と同じで、良いときもあれば悪い時もあります。しかし、不思議なもので、良い状態のみの会社はありません。日本経済成長の牽引産業である自動産業各社は幾度も倒産の危機にあっています。

よく、社員の皆さんから、「会社の利益は何の為に必要ですか」と質問を受けるケースがあります。学問的に答えるならば、広義な意味で社会の発展の為に必要となるでしょう。国の立場なら、税金を納める、雇用を確保するとなるでしょう。しかし、企業サイドの立場になると、利益を出さないと未来への設備投資ができません。設備投資が出来ないと魅了ある競争力のある商品開発が出来なかったり、エリア開拓等は出来ません。つまり、同じ商品を同じ作り方でつくり、同じお客様に販売していくしかないわけです。そうなると確実に商品力は下がり、利益が出ずに会社力は衰退していきます。ビジネスマンにとっての利益とは、「未来への投資」の為です。そしてこの未来への投資が会社を継続して栄えさせ、社員の雇用・給与の確保を守る事に結びつくわけです。即ち、会社の利益を追求していかないとあなた自身の職場が無くなっていく事になります。

 

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基本数値の監督者をつくれ

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

基本数値の監督者をつくれ [ 第19回 ]

数字は「人を迷わせない」言葉であるから、日本語で一番正しい言葉といわれる。リーダークラスには、基本的な経営計数の仕組み・その意味合いを勉強会などを通じて、よく理解してもらう事が必要。そして自分達で計画を立案でき、業績数値の予測が出来る能力を身に付けてもらう事が経営チームメンバーの必須力量になる。

 

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時代に取り残される古参幹部

中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド 小池浩二 [ 特集カテゴリー ]

時代に取り残される古参幹部 [ 第18回 ]

マンネリ幹部は社員に見破られる

時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化についていけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、ついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。

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