大河内　博　おおこうち・ひろし（スマート・シールド・インターナショナル／スマート・コーティング・テクノロジーズ 代表取締役）

1967 年、東京生まれ。92年、経済産業省（当時、通産省）に入省。2005 年に外務省へ出向、在ブルネイ日本大使館に赴任。10 年に帰国、経済産業省情報通信機器課に勤務。 13 年、同省を依願退職し、家族ともどもブルネイに移住。現在はブルネイやインドネシアを中心に日本の企業のイスラム圏への進出をサポート。

ブルネイは、新型コロナ感染者がゼロです。年明けに日本に戻って、すぐまたブルネイに戻りましたが、マスクもなしで人々は全く警戒もなく外を歩いたりしています。

　どういうことかと言うと、外から人を入れない、鎖国状態です。国内だけで商売や経済を回しています。人は入れ替わりません。外国から来ても15泊、まるで感染者扱いのようにホテルで隔離です。ホテルで、というのがポイントで、日本のように自宅で隔離、ということはなく、保健省の人がホテルの出入り口に張り込んで、24時間体制で見ているので外に出たりできません。

　私もホテルでの“地獄の15泊”を越えて、ひと月経ったところです。それだけやっているのでこの一年間、コロナ感染者はいません。が、経済は大打撃です。

　私が最初にブルネイにやってきたのが2005年。もともと経産省（かつての通産省）の職員で、今の和歌山県知事が大使として経産省から見えたということで、私はそのカバン持ち、日本国大使館の一等書記官として参りました。

　元々、私、中学生の頃にバドミントンに一生懸命打ち込んだ時期があり、ブルネイではそのスポーツがメジャースポーツでした。大使のかばん持ちで来たはずでしたが、バドミントンを通じて大臣や王族から好まれ、いつの間にか、５年間ブルネイにおりました。もう帰ってこないと経産省の職を失うとなり、日本に帰されることになり、帰りました。そして2013年８月に通産省を辞め、10月にブルネイに再び戻ってきました。

　現在は、光触媒の製造・販売・輸出、海産物を扱ったり、インドネシア人の看護学生を日本の人手不足の介護施設にインターンシップで派遣したり、ＥＲＩＡ（東アジア・アセアン経済研究センター）という国際機関の総長のブルネイ担当アドバイザーや立教大学の研究員をやっています。私の性分、一つでは収まりきらず、色々とやっています。

　本日は、１.ブルネイのお国柄事情、２.体験談の共有、３.ブルネイ光触媒研究所と国際展開、の３つに分けてお話させていただきます。

■後鳥羽上皇「承久の変」の意図と

 「正道」を『日本書紀』に求められたこと

　日本の２０００年以上の歴史を見ると１００年に一回くらい疫病が流行っていて、先人たちは今のような科学的な知見がなくても、一致団結して乗り切ってきたわけです。

　今日から５日間、「承久の変と令和」という連載を『夕刊フジ』に連載させていただいております。今年はちょうど承久の変（承久の乱）が起きて８００年の節目の年です。承久の変は後鳥羽上皇、この方は18歳で譲位されて23年間ずっと院政を敷かれていたのですが、土御門天皇、順徳天皇と譲位して仲恭（ちゅうきょう）天皇のときに変が起きました。何で後鳥羽上皇が兵を挙げたのかというと、そのとき鎌倉幕府が政治的な混乱の極みにありました。来年の大河ドラマの主人公である北条義時という方がおられますが、第二代の鎌倉幕府の執権になります。もともと北条家は源氏将軍家の補佐役でした。そこに政所の別当を兼務することで強大な権力を手に入れることになりました。

　天皇からみれば天皇によって任命される将軍の補佐役つまり家来の家来に過ぎない、そんな北条家が皇室をも危うくさせるような状況でした。それは正道から外れるということで後鳥羽上皇はあえて挙兵をした。初代将軍の源頼朝も不審な死を遂げましたが、二代将軍の源頼家などは将軍にふさわしくないということでお寺に閉じ込められたり、三代将軍の実朝も北条家が直接暗殺したわけではないけれども、いろいろ吹き込まれた一族の若者（頼家の子公暁）に鶴岡八幡宮で暗殺されてしまいました。

　将軍家や皇室をないがしろにするあり方はおかしいということであえて挙兵をした、それを今の教科書では承久の「乱」として後鳥羽上皇が引き起こした、つまり本来なら北条氏の主君の主君にあたる後鳥羽上皇が家来の家来に過ぎない北条家に対して反乱を起こしたという書き方になっています。しかも、天皇であられた方が隠岐に流されたという日本の歴史上の一大事態です。これはあまりにもおかしいと思い、『夕刊フジ』に書かせていただきました。

　明治時代になって、かつて後鳥羽上皇の離宮があった近くに水無瀬神宮を建てて隠岐から御霊にお戻りいただいたという経緯があります。明治維新の際に「王政復古」と言われたのも、武家政権でないがしろにされてきたこうした歴史を総括するという意味もあったということです。

「奥山の おどろが下も 踏み分けて 道ある世ぞを 人に知らせむ 」という後鳥羽上皇の御製（和歌）があります。奥山の枝などがたくさん茂る中でも、ほんとうの山頂に至る道はこちらだということを知らせるように、政治が混乱している世の中であっても正道はこちらだということを日本の人々、その時代の人だけでなく後世も含めた世の中に知らせるのだ、という強い意志の読み取れる歌であります。

「道」というのを、後鳥羽上皇もそうですし、他の例えば後醍醐天皇とかそういう方々が「道」を何を根拠に、参考にしてお求めになったのか、というと大元の元が『日本書紀』に描かれた国のかたち、日本精神、皇位継承でした。今、女性宮家、女系天皇でもいいのではないか、という学者もいる中で、なぜ「男系継承でないと皇室が途絶えてしまうのだ」と言われているかというと大元は『日本書紀』です。戦後の学者は、『日本書紀』に出てくる初代天皇以降しばらくの天皇は実在したかどうか分からない、と言ったりしますが、確固たる史料のうえでどう判断できるかという議論は差し控えるとして、その代々の天皇がどうやって皇位継承されたかが『日本書紀』に全部書かれています。一つの例外もなく男系継承です。様々なお話がある中で、エッセンスをどう読むかが大事なのですが、戦後は「あり得ないようなことを書いているから『日本書紀』はすべて嘘っぱちの物語だ」というような決めつけ方をされてきたのが歴史教育や戦後全体の風潮だったりしたわけです。

「体育会人材を採用したい」というニーズは年々増している。

体育会人材の採用支援をメインで手掛けるアーシャルデザイン（サービス名「アスリートエージェント」）、2014年の創業以来、過去1万名以上の採用支援に携わってきた。

体育会学生、学生時代体育会に所属していた転職者、現役アスリート、競技を引退しセカンドキャリアを考える元アスリートと幅は多岐に渡る。

アスリートエージェントの強みはアスリートが競技経験を社会で活かすための思考のスイッチ、行動変容のサポートを研修、キャリア支援を通じて、行なっている。昨年はコロナ禍で一瞬は採用ニーズが萎んだものの、現在は中小企業から大手企業、メガベンチャー等多くの企業が体育会人材を求めている。

なぜなのか？　理由は現代の社会背景と体育会人材の資質・強みが大きく関係している。掘り下げて解説を行なっていく。

まず現在の社会背景は、VUCAと称される予測不可能な時代と言われている。VUCAは「Volatility（変動性）」「Uncertainty（不確実性）」「Complexity（複雑性）」「Ambiguity（曖昧性）」の頭文字を並べたもので1990年代ごろから米軍で使われ始めた軍事用語が由来。2010年代になると、ビジネスシーンでもよく耳にするようになった。

近年はコロナ禍に伴う急速なDX化、組織構造の見直しで企業は大きな変化を余儀なくされている。単刀直入に「正解が見えないなかで変化し続ける力」が企業、そして個人に求められている。

では、予測不可能な時代に、体育会人材の資質・強みがどう活きるのか？　弊社では体育会学生を大学公認の運動部に所属する学生と定義付けている。全学生のうち8%程度、毎年5万人程度が対象に当たる。

経営者が一番欲しい21世紀型対応の経営幹部人財の内容です。

■経営者の分身をつくる意味

中小企業が成長・発展しなければ真の意味での豊かさは、日本には生まれない。継続して栄える会社づくりは、人づくりに尽きる。人をつくるから、そこに夢が生まれ、希望が沸きあがる。人をつくることは、職場を活性化し、会社に未来をもたらす。会社の未来は家庭を豊かな未来へつなぎ、そして地域社会の発展に大きく貢献する。その礎を創る一つの矢が経営者の分身をつくることである。

■なぜ、中小企業は王将と歩の経営なのか？

王将と歩の経営とは、経営者と役員・幹部クラスの差を表す表現である。中小企業の幹部には、現場のプロはいるが、経営のプロ社員がいないことを示している。中小企業の幹部は社長に依存しすぎる傾向が強い。それは「経営に必要な知識・技術を理解していない」からだ。

例えば経営数値の話になると計数の意味がわからず、活用できない。そうなると数値から遠ざかり、特に資金繰りは社長に１００％依存型企業が多すぎる。何をどのように判断してよいかわからないから、結局経営者にお伺いをたてるようになる。 中小企業の社員は能力が低いわけではない。今までやったことがないから、やらせたことがないから、できていないことが多いだけだ。

 ■21世紀の戦略展開のキーフアクター

経営者が変われば、会社は変わる。しかし、経営者だけが変わっても、継続して栄える会社はできない。なぜなら、私たちが仕事・生活をしている21世紀は、多くの産業が成熟期あるいは衰退期の状態で、仕事の内容が高度化専門化になり、難易度が極端に上がっているからだ。つまり、21世紀の中小企業には、現場の幹部ではなく、経営の幹部が必要となる。

それは、20世紀と21世紀の戦略展開おける必要要素の変化を見ればわかる。20世紀の戦略基本は多面的展開で、そのポイントは拠点展開ノウハウをベースに成功パターンのコピー展開が基本で、展開の規模に応じて方法を変化させることで会社を成長させてきた。

21世紀の戦略基本は複数事業部展開で、そのポイントは複数事業部展開をベースに会社の核事業を中心としたシナジー効果展開である。そのためには・利益事業部の確保、シナジー効果発揮の全社横展開、収益構造・雇用形態・社員特性の違いへの対応  、部門経営者の必要性への対応が必然だ。

つまり、21世紀の戦略展開では、求められる機能が多様化するので、それを実行していくための人財の在り方が変化する。20世紀はコピー展開ができる人が部門長でもよかったが、21世紀は複数事業部を展開するためには部門長ではなく、部門経営者の育成が絶対必要となる。この部門経営者のことを「経営者の分身」と弊社では位置付けている。

 ■２階級特進の教育

会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に速い。大半の会社は部門長をさせて、できなければ教育させる等の措置をとる。

しかし、本来その時点で遅いことに気づかねばならない。これからの育成パターン考えると、役職年齢と実年齢の関係はない。その上で、その立場になってから教育するのではなく、今現在中堅社員なら部門長の教育、部門長なら経営者の教育をやる「２階級特進ぐらいのスタンス」で育成することが重要である。

あさひ天麗（あさひあまれ）

算命学を基軸に、本質を活かして天命を全うするためのサポートと組織の鑑定を実施。セッション数は、延べ1350人・8500時間強。オリジナルの「真田守り」は、願いが叶うと高評価。算命学講座開講。神社リトリート、瞑想会開催。GSCプロフェッショナルコーチ。モチベーション&コミュニケーションスクール講師。

https://amare88.amebaownd.com/

 

宿命と天命

　人には誰しもこの世に生まれた意味があり、持って生まれた宿命があります。「本質を活かしてエネルギーを循環し、宿命を生きることによって、やがて天命に辿り着く」これが、多くの方の人生を鑑定をさせて頂いた中で、私が辿り着いた結論です。人がこの世に生を受け、天命を全うすることができたとしたら、これほど幸せなことはありません。

 

本質と宿命

　さて、コロナウィルスの蔓延により、事業が傾いた会社、発展した会社が顕著になってきています。けれども「算命学」という占術を使って紐解いてみると、必ずしもコロナウィルスが原因ではないことが分かります。その原因を探るには、遡って考える必要があります。

 

・そもそも適職であるか

・経営者が、起業の本質と相応のエネルギーを持ち合わせているか

・事業規模が自己の本質の容量を越えていないか

・起業時期がふさわしかったか

・後継者が正当であったか

(算命学での正当性)

・会社移転の方角が適切であったか

・ビジネスパートナーとの相性はどうか(事業発展、信頼性において)

・従業員の本質を捉え、適材適所に配置しているか

・動乱期→教育期→平和期→快楽期→権力期と巡る組織の環境を理解し、先を見通せているか。

　これらのことは、コロナウィルスとは無関係です。けれども、経営が傾く時には、この本質と宿命の何らかが原因となっていることが多いのです。好機を捉えて解決策を講じると、改めてストレスの無い状態で進むことができるようになり、状況が改善されていきます。

新型コロナウイルスの対策としてリモート業務が推奨される中にあって、その仕組みも「進歩」「発展」の中で新しいコミュニケーションの形がどんどんと社会に広がっている。それが社会の発展なのか、コミュニケーション行為の進展か、私たちの幸せにそれらが本当につながっているのか、ということを考えると、立ち止まって考える必要性を感じている。

それは私自身、支援活動をする中で、コロナ禍の影響で外に出られない人、特に感染リスクの高い重度障がい者にとっては、安全な場所にいることがなおさらに求められるから、その場所で支援を受けることを前提にして、社会や周囲とコミュニケーションを維持しながら、社会に接していく必要がある。本当に豊かなコミュニケーションに向けて緊急事態の中で冷静に「進歩」「発展」とどのように付き合っていくかが課題である。

　最近の経済トレンドを伝えるニュースでは、リモートワークに関する開発が次から次へと紹介されている印象がある。それぞれが在宅で仕事をしながらもアバターを使ってあたかも同じ空間にいるような感覚でコミュニケーションができる仕組みや、リモートの会議の会話のやり取りを見える化し、誰が誰にどのくらいの割合で反応しているかなど。

著者：河本和真（かわもとかずま）

一般社団法人ネクストプレナー協会　代表理事

Growthix Capital株式会社　取締役CFO

1989年生まれ。中央大学商学部金融学科卒業後、北海道大学経済学研究科会計情報専攻修士課程卒業。在学中、ベンチャー企業の立ち上げに従事。2014年4月、野村證券株式会社入社。2017年にテック系M&Aアドバイザリーに参画。2019年6月より、Growthix Capital株式会社の創業メンバーに参画し、事業再生案件やクロスボーダー案件等幅広いディールを手掛ける。その他、譲渡に備えた財政状態の整備や事業拡大に纏わるコンサルティング業務や、ディール成立後の譲受企業役員として就任し、PMIの構築と実行に従事する実績を持つ。2020年9月に一般社団法人ネクストプレナー協会を設立。「失われた40年」に終止符を打つべく、ネクストプレナーという新しいキャリアを創出している。

 

一般社団法人ネクストプレナー協会で運営しているネクストプレナー大学は6月より1期生を迎えました。6月中は緊急事態宣言発令に伴いオンラインでの開講を余儀なくされましたが、6月30日よりオフラインでの開講を行うことができました。

それまでオンラインで顔を合わせるしかなかった1期生の面々が講義の場に集まり、同じ志を持った仲間と初めて直接会うことができることに、皆で喜び合っておりました。ネクストプレナー大学が大切にしているインプットとアウトプットの両方を行う体験学習を行う上で、オフラインで行うことができることはより価値を高めることに繋がります。

新型コロナウイルス感染症の状況に左右されはしますが、できる限りオフラインで開講できるよう、様々な検討を重ねながら運営を進めております。

さて、ネクストプレナー大学という存在を発信していく中で、１つの新しい視点が出てまいりました。

現在ネクストプレナー大学は、中小企業を承継し経営者になり、その企業を成長させていく役割を担う「ネクストプレナー」を育成・輩出するスクールとして、このキャリアに興味関心を持つ個人が多く集まっております。

そんな中、様々な中小企業経営者の方々と意見交換をさせていただく中で、「自社の社員を入学させることはできないのだろうか？」というご相談をいただくことが出てまいりました。「自身の後継者として育てたいが社内にリソースが無くて困っていたのだが、その目的で通わせてもよいだろうか？」といったご相談をいただくことがあります。

当社としてもこの仕組みの可能性について考えており、お話しさせていただいた経営者の方からそのようなご相談をいただけたことは大変嬉しいことでした。

■チームにも色々

一言でチームといいましても、色々あります。①勝ち癖のついたチーム、②負け癖のついたチーム、③ミスの少ないチーム、④いつも同じミスを繰り返すチーム、⑤チームで勝てるチーム、⑥一人のスタープレイヤーで帳尻を合わせて勝つチーム、⑦大負けしないチーム、⑧好不調の波が激しいチーム、⑨勝てるチーム、⑩負けないチーム、⑪強いチーム、⑫弱いチーム、⑬勝ちパターンを持っているチーム負けパターンを押さえているチーム等、色々ある。

一般的に、強いチームが勝つのではなく、勝つチームが強いチームといわれます。スポーツの世界では、ミスの少ないチーム、大負けしないチーム、勝ちパターンを持っているチーム、負けパターンを押さえているチーム、が強いチームではないかといわれます。プロ野球の監督であった野村克也さんが言われた言葉で「勝つ試合には偶然もある。でも負ける試合には、負ける必然性を持っているから、必ず負ける」といわれています。

チームをつくっていく上で、勝つチームをつくる考え方と、負けないチームをつくる考え方、これは色々な視点があります。チームの１年間は12カ月です。チームの目標に対して、１年間12カ月、月間でいうと12回戦の戦い方があります。1番いいのは、12勝０敗に決まっています。実態としては、10勝２敗であったり、９勝３敗であったり、８勝４敗であったりします。仮に８勝４敗なら、大勝ちする月もあるけれども、大負けする月もあるということになるでしょう。

チームの戦いとして、１年間を12勝０敗でなくとも、10勝２敗でも構わない。そのかわり、２敗の負け方を非常に少ない金額で押さえていく。だから年間トータルしてみると、12勝０敗よりは数字的には上回るというケースもあります。一言でチームといっても、自分たちがどういうチームを目指していくのかによって、全然とらまえ方が違ってくることをよく考えていただければと思います。