経営トップのリーダーとして、一貫性を堅持することが大切ですが、それ故難しく、困難なときにこそ、それを一番問われるように感じます。例えば、次のような場合のときです。

経営者として、我が社のミッション（使命）や、顧客に対する貢献が大切だといったことを繰り返し従業員に説いている企業があり、その会社の業績が、今年たまたま急激に悪くなったとします。「今はそんなことを言っている場合ではない。使命はちょっと横において、とりあえず利益を上げよう、売上を上げよう、それにみんな集中してくれ」と経営者が突然言ったとします。そのあと半年間、全社員休みは返上です。皆が必死になって仕事をし、1人あたり月間400時間働いたとします。その時は会社が危ないからという理由で、とにかく売上を上げないといけない状態になったと想定してみてください。

日韓関係は悪化している。不幸な対立が、早期に解決することを痛切に願わずにはいられない。

この対立が始まったのは、明確にはどこからかは定かではないが、徴用工訴訟問題がひとつのきっかけになったとは言えるだろう。2018年10月に韓国の最高裁にあたる大法院が日本企業に対して、損害賠償を命じた。日本では、徴用工への補償は1965年の日韓請求権協定で解決済みとなっていると考えていた。それを覆すことは国際法違反であると日本政府は批難する。

経営トップがリーダーシップを発揮していくにあたり、働く人たちからの信頼が必要なこと。そして、その信頼は賢さではなく、一貫性から生まれるということ。リーダーシップは一貫性に支えられている、というお話を前号でいたしました。

リーダーシップが顕著に発揮されていたと感じられる事例を1つご紹介いたします。少し前になりますが、2011年3月11日の東北地方太平洋沖地震に伴い、福島第一原子力発電所で事故が発生した時、そこで責任者として現場を指揮されていた吉田所長です。彼は一貫性があったリーダーだと思います。

　前回は、高度成長期までの人事制度の変遷について触れました。この高度成長期の人事システムは、産業構造が大きく変化した1995年以降も厳然として残り続けます。

　国政調査によれば、日本の産業構造は以下のように変化しています。

 

　第1次産業（農業･林業･水産業など）が中心だった日本の産業は、1950年～70年頃の高度経済成長期を境に、第2次産業（鉱工業･製造業･建設業など）、第3次産業（商業，金融業，運輸業，情報通信業，サービス業など）へとシフトを始めます。

　第1次産業は大規模な組織力を伴わない業態ですが、第2次産業は人事制度無くしては企業が成り立たない「ライン系」の事業です。これに対し第3次産業はその両方が混在しています。家族経営の小売店などは、第1次産業と同様に人事制度を必要とはしません。一方、システム開発や通信業、サービス業や流通業といった業態は、人事制度を必要とし、その制度の成否が業績や事業規模を左右すると言っても過言ではありません。

　地下鉄サリン事件の衝撃はすさまじかった。平成7年（1995年）3月20日朝、都心の地下鉄に猛毒サリンが撒かれ、13人が死亡し、負傷者は6,300人にのぼった。警視庁はXデーを22日に定め、オウム真理教の一斉捜索に向けて水面下で準備していた。だが、教団に先手を打たれた。延期やむなしの声が上がったものの、警視総監の井上幸彦は首を縦に振らなかった。脅しに屈したことになる、と。トップの決断は揺るがず、警視庁は22日朝、「カナリア先頭」の号令とともに、山梨県上九一色村の教団施設に突入した。

「まち・ひと・しごと創生」を長期ビジョンとする地方創生はとても時間がかかります。もしかしたら、戦後の日本経済復興と同量のエネルギーが必要かもしれません。ただ、何もない戦後と違い、今の日本には、知「先人達の教え」、財「インフラ」、技「テクノロジー」が豊富にあります。まちづくりを設計するとき、総花的な話になりがちですが、一番大切なことは「わがまちは30年後、どんなまちになるのか」を明確に捉えて知恵を出し合い行動することだと思います。繰り返し提言していることですが、地方創生とは「新しい産業」を創っていくことしか実現できません。今号では、その一つの視点をご紹介したいと思います。

 

先月は家族関係を見える化し、顕在化している問題、将来発生しうる潜在的な問題を明確にするためのジェノグラム分析について説明し、事例（図2）を紹介しました。今月は事例の解説編となります。

　株式会社ディジットの三浦です。この連載では私がこれまで見聞きした日本における経済環境の変化が、人事部門の役割にどのような変化をもたらしたのか、そして今後はどうあるべきなのかについてまとめてまいります。

　私は1986年に電子部品を製造するアルプス電気株式会社に入社しました。この会社はいわば縁の下の力持ち。電機業界にとっては必要不可欠な部品を製造しています。単価が安いため、社会構造の変化がいち早く反映される業界でした（部品業界の動向は３か月先の電機業界の先行指標でした）。電機業界は当時、プラザ合意により生じた円高ドル安により、米国企業のバーゲンセールと輸出産業の収益圧迫が始まる転換期を迎えていました。。就職人気ランキングに、第2次産業の銀行等の金融機関やサービス業が多く見られるようになった、いわば産業構造の転換期時代でした。

　先月はファミリービジネスにおいて、スリーサークルモデルの家族分野について説明しました。今月は、家族関係を見える化し、顕在化している問題、将来発生しうる潜在的な問題を明確にするためのジェノグラム分析について、今月、来月にわたって紹介します。

　その年の暮れ、私は迷っていた。打つべきか、打たざるべきか。なかなか決断できなかった。

　平成6年（1994年）6月の松本サリン事件では8人の命が奪われ、半年経っても第一通報者が重要参考人とみられていた。当時私は警察庁キャップ。水面下では極秘捜査が進行していることを掴んでいた。長野県警の刑事がサリン原材料物質を追跡するうちに想定外の敵と遭遇したのだ。オウム真理教である。県警が太刀打ちできる相手ではない。警察庁主導の捜査となり、山梨県上九一色村の焦げた土を鑑定することになった。11月半ば、異臭騒動の場所からはサリン残留物質が検出された。教団ダミー会社が原材料物質を大量購入していた事実も浮かんだ。

　日本の空港を細分化すると、株式会社が設置・管理する空港４ヶ所、国土交通大臣が設置・管理する空港19ヵ所、地方公共団体が設置・管理する空港５ヵ所、拠点空港以外の地方管理空港54ヶ所と、日本には80を超える空港が存在することになります。株式会社は別として、国・地方公共団体が関与する空港は78ヶ所があり、その拠点は地方自治体やその地域の経済において大きな影響を醸し出しています。そのインフラを如何に地方創生に活かしていくか、今号では日本のリージョナル航空の抱える課題と、地方空港が自治体と連携して推進する具体的な事例をご紹介していきたいと思います。

　理想とするリーダー像においては「あなたと共に働きたい、あなたのもとで働きたい」と言われる、または、そう感じてもらえる関係性を、部下の方々と作っていくことが欠かせません。ではその時に、何が重要なポイントになるかを、私たち経営者が理解しておく必要があると思います。

 

　ドラッカーのマネジメントでは、古くさい言い方ですが、「信頼がないといけない」と言われています。言い換えると、経営トップとしての「人間性」であり、部下たちに信頼してもらわなければいけません。

 

行きつくところまで行った制裁関税

 

　８月１日にトランプ大統領は、中国に対して、制裁関税の第４弾を９月初から実行すると発表した。青天の霹靂とはこのことだ。大阪でのG20で、習近平主席とトップ会談をしたのは６月末。そこで一旦は、この第４弾を棚上げにしたはずだ。それから一ヶ月くらいしか我慢できずに、また怒って制裁に走った。上海での閣僚級協議が上手く運ばないことに腹を立てたようだ。中国の事情など全く考えてないように見える。

 

　地方創生の最も大きな課題は「人口を増やす」ことです。

前号でも述べましたが、手段としては

①Ｕターン・Ｉターンの促進、②交流人口を増やす、③国外からのインバウンド促進、④移住・定住の促進、を挙げました。

　特に、交流人口を増やす・国外からのインバウンド促進においては、「移動手段」が重要な要素となってきます。自動車道の整備や新幹線の開通により、日本国内における移動手段は利便性が著しく発達してきました。一方で、もう一つの「空」の手段はどのような状況となっているのでしょうか。昨今、地方空港の国際空港化が進み、主にアジアから地方空港に入る直行便路線が増えています。しかしながら、地方から地方に飛ばす便が増えず、むしろ減少傾向になっています。そもそも、日本の地方空港はどうあるべきなのでしょうか。

 

　ドラッカーのマネジメントの基本と原則で言われている、理想とするリーダー像において、2番目に必要になってくることは、部下の方々との関係性構築です。部下がいてこそ、私たちリーダーの存在に意義があります。部下を持たない、自分一人であれば、自分が頑張ればいいのですが、多くにおいては部下がいてこそのリーダーなので、部下の人たちに付いてきてもらわないといけません。

 

　先月はファミリービジネスにおいて、スリーサークルモデルの所有分野について説明しました。今月は、家族分野（ファミリー）において検討すべき事項について説明します。

 

家族分野（ファミリー）で検討すべきこと

 

①家族のよりどころとなるポリシーの策定

　会社には経営理念や行動規範といった何か取扱に迷ったときに、参考にすべき考え方などがあります。同様に、家族においても、そのようなポリシーがあることが、永続できるファミリービジネスの基盤につながります。具体的には、家訓・家憲と呼ばれるものです。家憲とは、その家に伝わるしきたりなどを意味して、家訓とはその内容を明文化したものを意味します。家訓・家憲には、後継者に対して、どのような方針で教育を施せば良いのか、一族のことで何かの悩んだときに、どのような行動をとれば良いのかが分かるような基本となる考え方やルールがまとめられています。

　例えば、江戸初期から続く三井家の創業者である三井高利（1622～1694年）は、「現金掛け値なし」という、当時は掛け売り（ツケ払い）が当たり前の時代に、公正な価格にて現金取引で販売するという方法で事業を大きくしたことで有名で、三井家の家憲（※）を残しています。