1 グローバル人材とは

 

 グローバル人材の在り方は､時代の変化に大きく左右されます｡

自分が電機メーカーに就職した1980年代半ば､外国為替は｢プラザ合意｣によるドル安誘導政策により､円相場は一気に20円以上の円高ドル安となりました｡

ドル安政策の少し前あたりから､日本企業の海外進出は以前に増して加速していました｡自分が就職したアルプス電気も､新卒として応募してくる学生向けに｢日本の畳で死にたい人｣､｢少食の人｣には来て欲しくない(世界を飛び回って欲しい､どんな状況でもたくさん食べられるタフな人が望ましい､という意)というキャッチフレーズを使ってしました｡

国際的な獲得競争

 

この11月末に、日本貿易振興機構（JETRO）のミッションに参加し、イスラエルに出張することができました。そのミッションではヘルスケアやデジタルヘルスがテーマでしたが、今回の「人事」というテーマに関連することをいくつかご紹介したいと思います。

客観性の確保

人事部門として持つべき視点としてまず挙げられるのが「客観性の確保」です。マネジメント部門の業務全般に言えることですが、「人」を扱う人事部門は、経理や会計、生産管理といった部門に見られるような、数的指標が把握しにくいという特徴があります。各社なりに数的指標を編み出して、何とか客観化を図ろうとしていますが、例えば経理のように「売上高経常利益率」というような、例え会社が違っても共通して測れるような数的指標はなかなか導入できません。

　前回は、高度成長期までの人事制度の変遷について触れました。この高度成長期の人事システムは、産業構造が大きく変化した1995年以降も厳然として残り続けます。

　国政調査によれば、日本の産業構造は以下のように変化しています。

 

　第1次産業（農業･林業･水産業など）が中心だった日本の産業は、1950年～70年頃の高度経済成長期を境に、第2次産業（鉱工業･製造業･建設業など）、第3次産業（商業，金融業，運輸業，情報通信業，サービス業など）へとシフトを始めます。

　第1次産業は大規模な組織力を伴わない業態ですが、第2次産業は人事制度無くしては企業が成り立たない「ライン系」の事業です。これに対し第3次産業はその両方が混在しています。家族経営の小売店などは、第1次産業と同様に人事制度を必要とはしません。一方、システム開発や通信業、サービス業や流通業といった業態は、人事制度を必要とし、その制度の成否が業績や事業規模を左右すると言っても過言ではありません。

　株式会社ディジットの三浦です。この連載では私がこれまで見聞きした日本における経済環境の変化が、人事部門の役割にどのような変化をもたらしたのか、そして今後はどうあるべきなのかについてまとめてまいります。

　私は1986年に電子部品を製造するアルプス電気株式会社に入社しました。この会社はいわば縁の下の力持ち。電機業界にとっては必要不可欠な部品を製造しています。単価が安いため、社会構造の変化がいち早く反映される業界でした（部品業界の動向は３か月先の電機業界の先行指標でした）。電機業界は当時、プラザ合意により生じた円高ドル安により、米国企業のバーゲンセールと輸出産業の収益圧迫が始まる転換期を迎えていました。。就職人気ランキングに、第2次産業の銀行等の金融機関やサービス業が多く見られるようになった、いわば産業構造の転換期時代でした。