【新型コロナ時代を生き抜く人事評価】
第9回「成績評価制度（4）～評価の実際の進め方」
蒔田照幸氏（（株）賃金人事コンサルティングオフィス代表取締役）
今回は成績評価の実際の進め方について説明しよう。
成績評価だから成績評価基準書の評価項目に従って忠実に評価すればよいだけだが、実際の評価に入る前に準備しておかなければならないことがある。
評価者（ここでは課長）は、部下一人ひとりの半年間の仕事ぶりを指導ノートなども見ながら振り返って頭の中を整理しておくことだ。この振り返りの時間がとても重要である。
ともすれば評価は、固定観念に凝り固まったイメージに左右されやすいし、「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」「あばたもえくぼ」のハロー効果に陥りやすい。そうならないように事実に基づいて評価するのが成績評価だ。
それでは、実際に評価する際のポイントを述べよう。
7人の部下がいても同じ等級ごとに評価するので、例えばⅡ等級が5人、Ⅲ等級が２人だったとすれば、Ⅱ等級とⅢ等級、別々に実施する。成績評価基準書の点数は、標準的には「非常に良かった」14点から「非常に劣っていた」6点まで1点刻みで9段階ある。
評価期間中の仕事ぶりを正しく評価すれば、どんなやり方でも良いわけだが、実際にコンサルした経験からは次のやり方がよいのではないかと思っている。
Ⅱ等級５人の場合で説明しよう。
評価は評価項目ごとに進めていくことになる。その評価項目で、５人の中では普通（10点）程度なのは誰か決め、後の4人を14点から6点の間に振り分ければよいだけである。
その場合、14点なのか12点なのか、また、8点なのか6点なのか悩む課長が多い。しかしいくら考えても正解は出てこないと思う。だから正解を出そうとせずに気楽につけることだ。同じ働きぶりを見ても、甘い課長は甘くなるだろうし、辛い課長は辛くなるものだ。事前の甘辛を統一するのは不可能だと割り切ることだ。
割り切ると言っても課長間でバラツキがあれば不公平だという声も上がりそうだが、評価の後には、課長間の調整という場面があるから何も心配する必要はない。しかもワイガヤの調整会議なんかではなく、対人比較投影法という合理的な方法が確立されているし、当社ではAI（人工知能）による対人比較投影法も大学と提携して確立している。離れていても調整ができるのだから、テレワークの時代には非常に有力視されている。
少し先走ってしまったが、話を戻そう。評価は肩の力を抜いて進めて頂ければよいと思う。ただ、「非常に優れていた」のか、「優れていた」のかの区分、あるいは、「非常に劣っていた」のか、「劣っていた」のかの区分は分けられないが、「優れていた」のか「劣っていた」のかの線引きはやるべきである。
線引きは、判然としない部分はあるだろうが、社会常識と社内ルールで可能である。また、社内で評価時に迷った事柄を出し合い意見交換することで社内的なコンセンサスが得られるのではないだろうか。人事責任者は、課長の評価力を高めるためにもこういった意見交換の場を設けるべきである。
評価者に任命されれば、評価者としての自覚も芽生えてくるだろう。実際に評価をしてみると、いろいろな疑問や悩みが出てくるだろうし、また新たな発見の喜びもあるのではないかと思う。
その中には誤解もあるかもしれない。だが、誤解も含めて疑問や悩みが評価制度を根付かせるための大事な素材なのだ。ほったらかしにしないで、皆で議論しあって頂きたい。
三人寄れば文殊の知恵というが、評価の問題は中々いい知恵が出ないことが多い。そんな時には人事評価の専門家を社外ブレーンとして活用することだ。場数を踏んだ専門家ならきっといい案を出してくれると思う。
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◆蒔田照幸（（株）賃金人事コンサルティングオフィス代表取締役）
ミルボン、ユニクロ、九州共立大学、（医）金森和心会病院など約700社、人事コンサル歴35年、懇切丁寧な指導で定評がある。人事評価分野では、2018年に大学と提携しＡＩ投影法を開発。京都府立大学卒。1949年三重県出身。
◎賃金人事コンサルティングオフィス
http://bit.ly/2RGZxpl