【新型コロナ時代を生き抜く人事評価】
第11回「成績評価制度（6）～成績評語SABCDの決め方」
蒔田照幸氏（（株）賃金人事コンサルティングオフィス代表取締役）
対人比較投影法もしくはAI調整システムを使って全社的に調整された点数は、あくまでもタタキ台であり、これをもとに経営幹部会議で等級毎に協議されることになる。ここではこの会議の名称を成績評語決定会議としておこなう。出席者は、経営幹部と人事責任者、そして対人比較投影法なら調整者になる部長であり、ここで納得がいくまで議論が戦わされることになる。「なぜ彼はこんなに成果が出せたのか」「なぜ彼はこんな結果しか残せなかったのか」と出席者全員で協議するのだ。
因みに課長を参加させないのは、部長に緊張感を持たせようという意図からだ。課長を参加させると、部長も具体的なことはついつい課長に答えさせようとしてしまう。そうではなく事前の摺り合わせで重要事項は部長も課長と同レベルまでに知っておくべきなのだ。
話を戻そう。出された点数に対して、部長は、課内の「順位と相対的間隔」には直接関わってきた（課長が評価した点数について満足がいかなければ差し戻し、一緒に協議してきた）わけだから、質問が出れば、即座に応えられるようにしておかなければならない。よく陥りがちであるが、自部門の者の点数を何の根拠もなく、ただ単に部下にいい恰好をしたいという理由から上位にもってこようとするなどの行為はもってのほかである。
部長にとって他部門の社員の働きぶりは、感覚的にしか分からないはずであり、結局のところ、あまり意味のない印象に過ぎない。仕事がよくできた者やあまり成果を出せなかった者に限るとは言え、部門間の個人別の成績がそれなりに分かるのは、部門を統括している者だけである。
よくある主張は次のようなものだ。営業部門は、「仕事の注文を取ってきたからこそ会社があるのだ」と言うし、製造部門は、「品質の良い製品を納期厳守で造るからこそ次々と注文も取れるのだ」と言う。研究開発部門は、「その製品を開発したり、顧客の声を反映して改善しているからこそ業界でも一二を争うポジションを確保できているのだ」と言う。各部門の長にはそれぞれの主張がある。
だが、これらの主張は部門の本来の役割を述べているだけであり、半年間の実際の仕事については述べていない。議論すべきは、この半年間で誰がどんな仕事をしたのかなのである。このような侃々諤々、喧々囂々の議論を経て全社員の点数が決められることになる。
それでは次に、これらの点数をどのようにしてSABCDに区分するのか述べよう。
標準的には、上から２５％をＡ、下から２０％をＣとし、残り５５％をＢとする。そして、特に突出して良ければＳ、突出して劣っていればＤとする。ただ、相当の人数がいれば、ＳやＤが出ることも多く、Ｓ５％、Ａ２０％、Ｂ５５％、Ｃ１５％、Ｄ５％となることが比較的多い。また、Ｓ５％、Ａ15％、Ｂ60％、Ｃ15％、Ｄ５％として良いかと訊かれることもあるが、むろん、それでもよい。
ここで一番気になるのが、SとA、AとB、BとC、CとDの4つの境目である。機械的に評語を決めるのではなく十分協議して決めるべきである。
また企業業績に関係なく比率を決めておくことが本当に正しいのだろうかという問題もある。この成績評語を第一に活用する場面は、賞与の個人別配分額を決める時だが、それなら賞与総額の多寡にかかわらず相対区分でも納得性が高い。だが、この成績評語は昇給時の能力評語に連動させているので、必ずしも上記の比率での相対区分がいいとは限らない。
そこで新しい提案だ。評語の比率は、その都度決めたらどうだろう。賞与配分にも昇給時にも納得がいくのではないだろうか。
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◆蒔田照幸（（株）賃金人事コンサルティングオフィス代表取締役）
ミルボン、ユニクロ、九州共立大学、（医）金森和心会病院など約700社、人事コンサル歴35年、懇切丁寧な指導で定評がある。人事評価分野では、2018年に大学と提携しＡＩ投影法を開発。京都府立大学卒。1949年三重県出身。
◎賃金人事コンサルティングオフィス
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