【新型コロナ時代を生き抜く人事評価】
第17回「『目標による管理』運用ポイント 」
蒔田照幸（（株）賃金人事コンサルティングオフィス代表取締役）
「目標による管理」は、わが国には1954年にドラッカーによって「現代の経営」の中で紹介され、多くの企業で取り組みがなされ、それなりの成果もあったのだが、大上段に構えた「目標による管理」を持ち出さなくてもよかったのではないかとも言われている。つまり「目標による管理」では未だ特筆すべき大きな成果を上げてはいないというのが一般的な見方だ。
一番の失敗例は十数年前になると思うが、「内側から見た富士通『成果主義』の崩壊」という書籍で明らかになっている。富士通の人事部で直接実務に携わっておられた方の著書であるだけにとても分かりやすかったという記憶がある。その中で失敗の大きな原因は、高い評価が得られるように社員は目標を低く設定して、その結果、個人評価は高いのに企業業績は振るわなかったという当然と言えば当然のことなのだが、奇妙な現象が生じてしまったという趣旨のことが書かれていたと思う。
だが、これは何も富士通だけに限ったことではなく、多くの企業でも同様のことが行われていたようだ。言うまでもなくこれらの失敗は目標の考え方や設定の仕方にあるわけである。
仕事の評価は、職位に関わらず、原則として成績評価制度で運用してよいが、管理職は「目標による管理」と「成績評価制度」のハイブリッド型で運用してみるとよい。成績評価制度と組み合わせるのは管理職と言えどもプロセス評価を入れたほうが良いからだ。
次に目標の考え方と設定の仕方についてポイントを説明しておこう。
まず社長が全社目標を設定することが全ての始まりだ。だが、これは単に社長が昨年実績に少々上積みして「目標：売上高〇〇円、利益高〇〇円」と掲げることではない。
社長は他の経営陣と5年先、10年先のビジョンを語り、その実現のために今期の目標を決めるのだ。侃々諤々の議論をし、最後には直観（直感ではない）で社長が大胆な全社目標を決定し、同時にその実現のための部門目標まで決めてしまう。こうすれば会社目標と太いパイプで繋がった部門目標も出来上がってしまうのだ。
部門目標が決まれば次は課目標だ。部長は部門目標を達成するための課目標のタタキ台を作成し、それをもとにして課長と徹底的に議論しよう。部長は弱腰の課長に耳を貸してはいけない。リーダーシップを発揮して課長にチャレンジングな目標を設定させよう。目標には難易度や責任度あるいはウエイト付けが必須のようだが、目標は大胆で非常識な目標と言っているのだからこれらは不要である。
また目標数も思い切ってひとつに絞り込むとよい。目標はもっとあってよいという意見は必ずあるが、、その他の目標は成績評価制度の中で評価するのだ。
次に目標を達成するための実践方法について考えてみよう。この実践方法こそ創意工夫、革新にあふれたものにするための知恵の絞りどころだ。これまでのやり方をすべて否定する必要はないが、徹底的に考え抜き、これまでとは違ったやり方を前面に打ち出してほしい。
こうして管理職には「目標による管理」と「成績評価制度」のハイブリッド型の運用で管理職としての「プロセスと成果」が評価されることになる。
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◆蒔田照幸（（株）賃金人事コンサルティングオフィス代表取締役）
ミルボン、ユニクロ、九州共立大学、（医）金森和心会病院など約700社、人事コンサル歴35年、懇切丁寧な指導で定評がある。人事評価分野では、2018年に大学と提携しＡＩ投影法を開発。京都府立大学卒。1949年三重県出身。
◎賃金人事コンサルティングオフィス
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