■事例企業の概要

２００８年に創業の事例企業は、日本伝統商品を中心に製造販売に邁進され、年商５億・従業員27名体制の規模に成長されています。過去３期の売上伸長率をみると、１２３％、１１８％と急成長状態。現状のこの企業の姿を一言で表現すると、「社長こけたら皆こける急拡大に追いつけない可能性を秘めた集団」といえます。

売上が拡大すればするほど会社の危険は増大します。成長企業によく見られる傾向ですが、会社の規模成長スピードに人・システムの内部的環境が対応できないから起こる現象です。しかし、創業10年の歴史を考えるとむしろ当然であり、逆によくここまで成長されたと感じます。この事例企業には、商品・人・機能には輝くものがありますが、残念ながらそれを動かす仕組み・発想・人的レベルが会社の急成長に追い付いていない状態でした。

戦後の日中関係についてこれからお話したいと思います。この間の日中関係について研究する学者は少なく、歴史的に不確定な部分が多くあります。日本側と中国側両方を合わせた研究が不可欠ですが、共同研究はいまだにありません。

特に中国の幾つかの歴史問題は、まだ残ったままです。例えば中ソ論争、文化大革命、林彪事件、毛沢東の評価などです。いずれ、中国自身がきちんと総括しなければならないと思いますが、まだその時期ではありません。

■第２次世界大戦の終結と当時の状況

日本の教科書では、太平洋戦争は真珠湾を皮切りに日本とアメリカが戦争した、と教わります。しかしこれは「アジア太平洋戦争」というべきだと思います。日本軍国主義の朝鮮、中国、アジアへの侵略と日米戦争には質的な違いがあります。

１９４５年、ホットな戦争の終結は、クールな戦争＝冷戦のスタートでした。世界は主に３つに分かれます。１つはアメリカを中心とする資本主義陣営（西側陣営）、もう１つはソ連を中心とする社会主義陣営（東側陣営）、そしてもう１つは、この両方とも同盟を結ばない、非同盟の第三世界です。

世界には、２つの政治制度の国が存在し、対立していました。資本主義と社会主義です。資本主義はかなり長い歴史がありますが、社会主義は新たに生まれた政治制度です。

企業の成長は不況の時の対処の仕方で決まる。

昨年4月の第1回非常事態宣言発令後以降、当『先見経済』でもまたセミナーでも「コロナに打ち克つ経営」の重要性を力説してきました。その度に、絶体絶命の危機・困難及び不況を“好機”ととらえ勇猛果敢に乗り越え、そのたびに会社を大きく飛躍させてきた偉大な経営者である松下幸之助氏、そして稲盛和夫氏の教えを引用してきました。特に、次の教えは数回引用し、「右往左往」するだけでは会社は衰退の道に進むとも警笛を鳴らしてきました。

• 企業の成長は不況の時の対処の仕方で決まる。京セラが同業他社を抜いたのは不況のときである。(稲盛和夫氏）
• かつてない困難、かつてない不況からかつてない革新が生まれる。そしてかつてない革新からはかつてない飛躍が生まれる。（松下幸之助氏）

この大事な教えを基に、コロナ禍で味わった将来への危機感から、第三次補正予算としての目玉である「事業再構築促進事業」補助金を活用した、新規分野等への思い切った投資による規模拡大を図る企業も多くいたのは嬉しい限りです。その一方で、コロナ関連融資でどうにか資金繰りができたと安堵し1年以上のコロナ禍で大幅な売上減で赤字に苦しむ会社もいます。

■生き様を賭ける中小企業の社長、面子を保つ大企業の社長

大手企業は何かと世間を騒がすと経営陣が揃って挨拶訓練をする。気を付けの姿勢で腰から頭の天辺まで一直線に伸び、角度も６０度ぐらいで非常に挨拶訓練としては高い点数を出している。恐らく会見前にチーム挨拶訓練をしているはずである。そうしないとあそこまで複数人数の挨拶は揃わない。型は心を宿すと昔から日本ではいわれる。しかしTVで観る限りではは心を宿した挨拶とは感じない。

記憶にあるところでは某銀行、某通販会社、某自動車等と一流企業と呼ばれる企業である。公的資金の投入、銀行からの債務免除、等その理由は様々だが、本当に経営者が責任を取った例がどのぐらいあるだろうか？会見でよく耳にする言葉は『再生を果たし、経営基盤をしっかり固め、後輩に譲る事が経営責任と考えている』とまるで、録音の再生みたいに多くの方が述べられる中小企業で同じ状況が発生し、後継者に譲る事が経営責任と考えている等と話したら、その時点で復活の道を塞がれるだろう。ましてや現実は経営責任を取る内容が違う。一流企業は一流と言われ、信用され、尊敬の念で見られるから、自分たちに厳しくなければならない。それなのに、経営責任を取らないとは何とも、言い尽くし難い事が起こっている。勿論それを決めるのは会社であるから、大きなお世話であるが、経営姿勢は商品である事を忘れてはいけない。経営者が責任を取るとは、一夜にして個人の資産を投げ出す事であり、これまで築いた信用も無くすと同時にその生活を強いられる事である。

1958年東京都生まれ。神奈川大学卒業後、82年（株）ユニ・チャーム入社。96年（株）エイチ・アイ・エス入社。2002年田中康夫長野県知事に見込まれ、しなの鉄道（株）代表取締役社長に就任。04年上田埼玉県知事の要請を受けて埼玉高速鉄道（株）代表取締役社長に就任。07年神奈川知事選に立候補するも次点で落選。以後、複数の会社の社長を歴任。

長野県のしなの鉄道、埼玉県の埼玉高速鉄道の再建を成し遂げたのは、そこで働く社員＝スタッフの皆さんの力だと確信しています。では私は「社員」＝スタッフをどのように動かしてきたのか。「サラリーマンの心」を理解し行動した結果だと思います。

 

 

 

■社員を「やる気にさせる」

　サラリーマンの心

• 社長は誰よりも早く出社し定時に退社する

　まず第一項目に「社長は誰よりも早く出社して、退社しろ」です。私は、ユニチャームにて13年間、９時～17時45分まで働いていました。いつも７時に出社して定時に帰っていました。気づいたのは、いつも褒められるのは遅くまで残業してる人です。残業で残っている人を見て下さい。何にも考えてないです。そして、経営者の多くの方は、遅くまで残っている人を高く評価します。

　それと朝、出社したときの挨拶が大切です。私が「しなの鉄道」にいた当時、会社は債務超過です。100円稼ぐために127円使ってました。ここで私は最初に、毎朝早く元気に「おはよう」って先にこっちが言うのです。残念ながら、返さない人が多い。元気にさせない限り、やる気にさせない限り、士気は盛り上がらない。だから、経営者はまず誰よりも早く出社して、プレイヤーの状況をしっかり把握することです。