中堅・中小企業のプレイングマネージャーの仕事術メソッド
第23回「コミュニケーションをとるスキル」

■メンバーに「気づかせる」話し方　

メンバーとのコミュニケーションを通じて信頼関係、メンバーに前向きな気持ちを持たせる話し方ですが、以下の点を参考にしてください。

◆「調子はどう？」
声かけをする機会を増やすことで、メンバーの心理的な壁を取り除く効果を期待できます。そうすれば、メンバーはリーダーに対して話しやすくなり、コミュニケーションが円滑に図れます。

「2021年、コロナ禍の世界と日本の行方」
　―新たな世界秩序と、新型コロナウィルス収束への見通し

 

白井 さゆり氏（慶應義塾大学　総合政策学部　教授）

■コロナ危機以降の主要国地域の経済情勢
　
全体像を見るために、コロナ危機以降の動向だけではなく、その前の状況から見ていきたいと思います。
　
まず目につくのが中国です。ここのところ六％くらいの高い成長率を実現しています。中国を起点としたコロナ危機が始まり、昨年第一・四半期の1―3月は、厳しいロックダウンをしましたので他の国より先に大きな打撃を受け落ち込みました。が、その後、唯一世界でＶ字回復し、現在はコロナ危機前の状態を超えており、景気回復が著しくなっています。

コロナ禍における最強の中小企業経営(第3回シリーズ)　　　　　
第３回　徹底した「収益の見える化」こそが　最強の中小企業経営

秋吉正一（（株）VUILD management 代表取締役）

コロナ禍であるからこそニトリを見習う経営を
ニトリホールディングスが絶好調です。日経新聞等で「100店舗が臨時休業したものの、過去最高の伸び率」とか「コロナ禍でニトリの通販・EC売上は5割増の353億円」「ニトリ、島忠をTOB」との記事を多く目にします。

巣ごもり需要や在宅勤務向けの家具の販売が伸び、EC（電子商取引）も好調だったことが要因ですが、34期連続となる増収増益を見込むなど明らかにコロナ禍での成長企業の筆頭です。ニトリホールディングスの34期連続は「連続増収増益企業」のランキング第1位でもあり、リーマン・ショックや今回のコロナショックにも負けずに長期間にわたって業績を安定的に伸ばしてきたことの証拠です。

1000人以上の泥棒の名前と顔、特徴を記憶する古株の刑事が、かつて警視庁捜査３課にはいた。手口捜査官である。常習窃盗犯には成功体験に基づいた特癖がある。ターゲットの選び方、侵入方法、室内の物色、ゲン担ぎ……。「無形の遺留」といわれる手口を頭に叩き込んで、全国の発生情報に目を光らせているとホシの顔が見えてくるという。あの野郎、おとなしくしていたのに、我慢できなくなったな、と。しかし、ある時、経験と勘に裏打ちされた刑事の職人技が通用しない強敵が出現した。

｢100年、200年企業を実現するための欧米流ファミリービジネスマネジメントのススメ」というテーマで2019年3月から連載を始めて、今回で丸2年となります。みなさまにもファミリービジネスの素晴らしさや強み、逆にその脆さについてもご理解頂いたのではないかと思います。最終回として、【原理原則7】スリーサークルモデルの観点の重要性に触れたいと思います。

 

ファミリービジネスで最も大切なことはスリーサークルモデルの充実化

 

スリーサークルモデルとは、ファミリービジネスを1つのシステムと見立てたときに、経営（ビジネス）、所有（オーナーシップ）、家族（ファミリー）の3つのサブシステムから構成されているという考え方です。つまり、それぞれのサブシステムが正しく機能していなければ、ファミリービジネスはうまく機能しないということです。例えば、経営や所有がうまくいっても、家族の関係性に問題があれば、ファミリービジネスに支障が生じるということです。一見、当たり前のように思えますが、これまでの経験で言えば、案外、ファミリービジネスのオーナーや後継者、また税理士といった支援者はこのような視点に欠けているように思います。例えば、創業者は経営に傾斜して家族をないがしろにする、後継者は家族を大切にするが経営をないがしろにする、税理士は所有の面にしか関心がないといった具合です。

役職永久欠番

 

組織を維持・成長・発展させるためには、まず「方針」が必要だ。方針が存在するから組織ができるのであり、逆に方針を明確にしなければ、基本的には組織はできないという認識を持つことである。そして組織は、この方針を達成するための「役割」によってつくられる。

中小企業では、役職を与えられた人が定年するまで、その役職が永久欠番制になっているケースがよく見られる。これは、役割は二の次で、まず役職ありきという状態だ。

 

現在の日本が置かれている状況

 

日本が置かれている国際情勢を､私達一人ひとりが正確に理解しなければなりません｡昨年出版に至りました『目に見えぬ侵略‐中国のオーストラリア支配計画』という本ですが､これは2018年にオーストラリアで出版された本｢Silent Invasion｣の邦訳です｡チャールズ・スタート大学のクライブ・ハミルトン教授が著し､それから2年かけて地政学者の奥山真司氏が翻訳して､それを私が監訳(全体の査読と監修)しました｡やっと日本で出版にこぎつけた本で､お読み頂けた方もいらっしゃるかもしれません｡今日はその本の復習と､それに関連して日本が置かれている状況､そしてベルリンにおける慰安婦像問題､日本学術会議問題など……｡複雑に絡み合う国際情勢を紐解き､私達が今どういう状況に置かれ､どういう判断を迫られるか､その上でどういうメンタリティを持つべきか､それが最終的には｢もう謝るな｣となりますが､一言で言えば謝っている場合ではないのです｡日本に謝罪を求めるのは韓国と中国だけです｡逆にアメリカという最大の同盟国から見たら､｢いつまで戦後のメンタリティなのか｣となります｡しかし､それを理解するためには少し複雑な国際情勢を見ていかなくてはなりません｡

 

今月号より「最強の中小企業経営」シリーズを連載

 

昨年の2月号から連続連載を行ってきました。この1年間筆者の3万字を超える文章・記事にお付き合い頂き、ご愛顧頂いた事に感謝申し上げます。

第1回シリーズの「真の働き方改革の追求で残業半減でも年収アップの実現」(計6回)ではJAL再建稲盛式と多くの共通点がある独自に経営手法で20社以上の中小企業を高収益企業に変革した具体的成功事例を基に大幅な収益増を達成する手法を紹介してきました。

第2回シリーズの「コロナに打ち克つ為の経営者がすべき事とは」(計5回)では、松下幸之助氏及び稲盛和夫氏の教えを紹介し、特に稲盛氏の「企業の成長は不況の時の対処の仕方で決まる」を基に、コロナ禍でも右往左往することなく成長企業への企業体質強化の絶好のチャンスと捉え具体的に取り組むべき事を力説してきました。また、菅内閣が掲げる「中小企業再編」「労働生産性向上」「M&Aの加速」についてもその重要性を説明してきました。

非常事態宣言が発令されてこの1年間のコロナ禍で中小企業の三極化は加速されてきています。①減収減益と右往左往する会社➁売上減でも黒字を達成する会社➂コロナ禍でも積極的投資で規模拡大を図る会社の三極化です。皆さんの会社はいかがでしょうか？　

残念ながら①の減収減益で右往左往する企業が7割以上いるのではと考えます。当然➁③のコロナ禍でも企業体質を大きく強化できる会社を増やさない限り日本経済は明るいものになりません。

そこで今月号から「コロナ禍に最強の中小企業経営」シリーズとして売上減でも黒字にする経営手法等をお伝えしていきたいと思います。

人生と経済学

目的達成に最良の選択を

 

経済学が人生にもたらす意味とは何でしょうか。人生の捉え方は様々だと思いますが、１つには選択の連続だということが言えるでしょう。朝食に何を食べようか、何を着て出かけようかといった小さな毎日の選択から、進学や就職といった大きな選択に至るまで、日々選択の連続です。その一方、我々が欲する財やサービスは、ほとんどの場合に制約があり、自由に手に入れることはできません。さらに、新型コロナウイルスの感染流行によって、その制約はより強いものとなり、選択肢はより狭くなりました。例えば、１日は24時間と限られていますし、経済活動には予算という制約が伴います。コロナ禍により、集会の禁止や人同士の距離を空けることなど、新たな数多の制約も生まれました。

これまでファミリービジネスの永続性を実現するために､会社の存在意義である経営理念を示す必要性や､従業員が主体的に活動できる仕組みづくりの必要性などについて説明してきました｡【原理原則6】イノベーションを志向せよ  【原理原則7】経営､所有(株式)､家族の観点から事業承継に備えよ については､ファミリービジネスがある段階(時期)になったら必要な取組みとして意識すればよいと思います｡

 

 

ファミリービジネスがイノベーションを志向しなければならない理由

 

日本は老舗大国を言われています｡創業100年を超える企業は､実に3万社(帝国データバンク(2019)によると､33259社)を超えています｡さらに､創業200年以上となると､約4千社(後藤俊夫(2012)によると､3937社)となり､2位ドイツ1563社を大きく超えています｡

このような長い社歴を持つ老舗企業は､創業時から同じような事業を展開しているかというと必ずしもそうではありません｡先に｢経営ビジョン｣で説明した事業領域をしなやかに時代の変化に合わせています｡そうしなければ､残念ながら競争に勝ち残る､つまり､企業として存続できないのです｡例えば､トヨタ自動車の歴史を見てみますと､創業者・豊田佐吉氏が自動織機を発明し､トヨタ自動車の前身となる豊田子規織物株式会社を創業します｡その息子・喜一郎氏がトヨタ自動車を創業した2代目です｡その息子・章一郎氏はトヨタ自動車のものづくりの技術を活かして､住宅事業を立ち上げています｡トヨタ自動車の豊田章男現社長は､章一郎氏の息子となりますが､従来の自動車のものづくりから､エコカー､IT分野や街づくりと大きく事業領域を広げてきました｡このように各世代において､イノベーションを常に志向し､それを実現しているのです｡

 1 グローバル人材とは

 

 グローバル人材の在り方は､時代の変化に大きく左右されます｡

自分が電機メーカーに就職した1980年代半ば､外国為替は｢プラザ合意｣によるドル安誘導政策により､円相場は一気に20円以上の円高ドル安となりました｡

ドル安政策の少し前あたりから､日本企業の海外進出は以前に増して加速していました｡自分が就職したアルプス電気も､新卒として応募してくる学生向けに｢日本の畳で死にたい人｣､｢少食の人｣には来て欲しくない(世界を飛び回って欲しい､どんな状況でもたくさん食べられるタフな人が望ましい､という意)というキャッチフレーズを使ってしました｡

歴史にifはない。出典には諸説あるが、どうやら英国の歴史学者E・H・カーが、「たら、れば」を多用する論者を未練学派と切り捨てたことがルーツなっているようだ。確かに過去の出来事を覆し、仮定の物語をいくら膨らませたところで、それは未練でしかない。そのことを十分にわきまえたうえで、あえてひとつの事件を紹介したい。もし、あの時……がなかったなら、日本は、あるいは世界はどうなっていただろうか、という夢物語である。

チームで共通の問題に気付いていく

 

チームは問題だらけです｡しかし最初からチームに共通の問題があるわけでありません｡誰かの目を通して始めて問題となります｡問題が転がっているのではなく､誰かが問題にする事で初めて問題となり浮き上がってきます｡

でもこの段階では､ある特定の人だけの問題であって､他の人にとっては何でもないことかもしれません｡つまり､最初からチームに共通の問題があるわけではないのです｡ある特定の人に見える問題が､チームにとって必要な問題ならば､チーム共通の問題にする事です｡経験の浅いメンバーが多いチームは｢見える問題が見えない｣状態ですので時間は掛かります｡経験の浅いメンバーに､問題とする価値判断基準を教えないと問題は見えません｡基本的にこの課程を辿るほかありません｡

例えばチームにとっての達成すべき目標､守るべき基準等が共有化されないと､何を問題とするかがバラバラになります｡価値判断基準が共有化されてこそ､現状に対してのチーム共通の問題が見え､共有化されます｡メンバーに問題を見え易くする事は､価値判断基準を理解させる事です｡問題の見え方は特定の人だけより､メンバー全員が共通して見える方が早く気付くし､色々と手が打てます｡また､どんな些細な気になる点でも､チームメンバーが問題を見え易くする事で｢もしかしたら｣｢以前にもこんな事が｣｢それならばこうしたら｣等の日常会話が出来るようになります｡

問題を解決する場が会議だけと思い込んだら､動いている現実に対して何も手が打てません｡問題が見えるメンバーをつくることで､ある特定の人にしか見えなかった問題点を､チーム共通の問題として捉えることが出来るようになります｡そうなるとリーダーであるあなたは､問題に気付くチームを運営する事ができます｡