仕事の意味付け
　最近、お会いする経営者の方が問題視されているテーマに考える社員の育成があります。
　よく、考える社員の増加が会社の未来を決めると話をしますが、仕事において物事を自分で考えるようにするためには、問題意識を持たせることです。

【講演録】清話会セミナー　　　　大阪◆2022年11月08日(月)

「゛馬場伸幸新代表〞と歩むこれからの維新」
     ～新しい日本を担う維新の戦い～

 

　講師：岡崎 太 氏　　(大阪維新の会政調会長)

1967年 兵庫県芦屋市生まれ。日本体育大学卒業後、外車ディーラーを経て森下仁丹入社。
2011年 橋下徹代表(当時)率いる大阪維新の会より出馬、大阪市議に初当選。
2015 年2 期目　2019 年 3 期目当選、
議員歴12年。大阪維新の会政調会長・総務会長等、議員団、党の主要役職を歴任。

 

大阪府と大阪市二重行政の解消に向けて苦闘の歴史
　私は大阪維新の会、市会議員団の幹事長を仰せ付かっております。維新の会は大阪が母体になった政党なので、この大阪維新スピリッツに基づいて、今、国政政党への脱皮を図ろうと活動しております。

髭講師の研修日誌（89） 「望年、新たな楽しみへの取り組み」 澤田良雄氏（（株）ＨＯＰＥ代表取締役） ◆望年会…

武者陵司のストラテジーブレティン　vol.60 2023 年の経済見通し、リスクシナリオの点検 ～ 来年を悲観…

武者陵司のストラテジーブレティン　vol.59 攻めの日銀  ～ リスクアバーターは窮地に ～  武者陵司氏（…

■第４回　クリエイトするセミナー　【大阪】2023.01.23(月) 「次の世代につなぐために継続して栄える企…

■清話会  　リモートセミナー　【東京】2023.02.17(金) 「世界の水問題の解決に技術で挑戦」 　～空…

■清話会 講演セミナー【東京】　2023.02. 08(水) 「最近の激動するエネルギー事情を解読する」 　～…

■清話会ＳＪＣ　2023年 1月例会　1月 31日(火） 2023年の国際環境と経済情勢を読む　　　　 &#8…

【小島正憲の「読後雑感」】 『百寿はそんなに目出度いことか』　　 佐々木　学著　　現代書館　　２０２２年６月３…

マサル（1795）の勝又健社長を取材する機会を得た。ビルやマンションの外壁防水工事でトップ。リニューアルも手掛ける。今9月期は5月に下方修正している。が取材に応じる、という。心意気や、よし。勝又氏は、「長期目標が『ゼネコン10社でシェアNo.1』であることは変化ない。が今後は中堅ゼネコンの開拓にも注力する。物流倉庫などの展開で積極的な展開を見せている。容易でないことは営業上がりの身として重々承知している。が縁に頼った“待ち” の営業では頭打ちは避けられない」と真摯に語った。

　ウイズコロナの認識が広まり、久々に障がい者雇用に関する勉強会と題して、企業や支援施設の方などが少人数で集まり、現状と課題について話し合った。
　障がい者雇用の認知度は上がってきているが、障がい者とともに働く現場とそれ以外、支援の現場とそれ以外での障がい者に対する感性の違いはまだまだ大きな開きがある。

【新連載】事業継承をしながら起業する

日本の成長を支える新たな事業継承のあり方

冨田智寛　クリエイトマネジメント協会 代表取締役

1985年生まれ。関西学院大学卒業後、2008年三井住友銀行に入行。2ケ店で100社を超える中堅中小企業を担当、企業の抱える課題を解決。15年より中堅専門商社の経営戦略室室長、社長の右腕として営業、新規プロジェクト、採用、人事等に従事。21年8月より現職。日本の後継者不足を解消させるネクストプレナーモデル確立に向け、温故知新の精神に基づき経営に邁進中。

 

なかなか進まない事業承継
　前号ではわたくしの経歴と事業承継という現在の日本における大きな社会課題について掲載させていただきました。本号では、事業承継をしながら起業する中で、約１年間サーチ活動を通じて感じたこと、特にスモールM&Aという領域における事業承継の課題の解消に向けたネックとなる問題について展開致します。

前号からの続きとなります。この３態づくりの基本は形態、生態、動態の順であるが、会社によって、その構築法、進め方は違う。

成長を予測して、先に手を打つ
　Ｐ社は創業10年で経営形態づくりにチャレンジされた。３年かけて様々な経営運営の仕組みをつくり、途中厳しい時期もあったが、現在は経常利益率15％を出しており、次のステップである経営生態づくりに挑んでいる。
　Ｂ社はセキュリティ関係の技術力の高い仕事をしている。国が推奨している経営革新支援法、創造法をダブルで取得するぐらいの高い技術を持っている。この技術を活かした事業展開をすれば、これから成長していくだろう。
　しかし、Ｏ社長は考えた。成長するには、創業時から頑張ってきた社員が成長しないと社員の総入れ替えになる。そこで経営動態づくりはでき始めているので、その本格展開の前に、経営形態づくりを３年かけてチャレンジされた。つまり、会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早いのである。
　Ｏ社長はこれを客観的に分析させ、それならば会社成長スピードに対応できる社員を先につくり、会社を成長させようと考えた。そして３年が過ぎ、売上高20億、社員50名の会社づくりを本格スタートすると宣言された。

考える社員の増加が求められている
　社会の構造が変われば、経済情勢・顧客動向・業種特性に変化が生まれ、生きていくために会社は変わらざるを得ません。それと共に経営者にも変化が求められます。
　しかし会社が変わるには、働いている幹部･社員も変化しなければなりません。これができないと環境変化に追いつけない社員が増加します。 現在は小手先の改善で乗り越えられるレベルではなく、構造を変える戦略の時代です。社会の構造変化が考える社員の増加を求めています。